L'affaire Kerviel, un exercice incontournable de pratique comptable et fiscale

Que de passions, que de petites phrases et d’exagérations a suscité l’affaire Kerviel. On en est même venu à raisonner à l’envers, certains s’offusquent de la condamnation aux dommages et intérêts qui représenterait 170.000 années de travail pour Jérôme Kerviel au lieu de s’offusquer sur le fait que ce personnage a fait perdre l’équivalent de 170.000 années de travail à d’autres, qu’il a mis en danger le devenir des 160.000 salariés de la Société Générale. Il est étrange de voir comme parfois les délinquants sont mieux perçus que leurs victimes.

La Société Générale a certes eu des torts : un système de contrôle interne déficient sur ses activités de trading simple, le développement de programmes qui gèrent des milliers d’opérations réagissant à la nanoseconde sans un déploiement dans le même temps des programmes de contrôle nécessaires. Mais elle en a déjà supporté des lourdes conséquences : perte financière, perte d’image, obligation de procéder à une rapide recapitalisation, blâme et condamnation par la Commission bancaire, …

Ironie du sort, la Société Générale avait fait intervenir dans un de ses séminaires fin 2007 Nicholas Taleb, philosophe du hasard et de l’incertitude, ancien trader des marchés, auteur de l’ouvrage « Le cygne noir - La puissance de l’incertitude » et dont il était fait allusion dans un article que j’avais posté en janvier 2010 : Management des risques d'entreprise

Il m’a paru intéressant de revenir sur cette affaire mais sous l’angle des problématiques comptables et fiscales qu’elle a pu engendrer et qu’elle va encore continuer de générer.

Le langage commercial unique, vous connaissez ?

"Mais, vous êtes architecte, vous aussi ? » « Moi ? Ah, non, non ! Je suis conseiller pro chez Orange." 
Ce dialogue, issu de la dernière publicité d’Orange, nous l’entendons tous les jours en ce moment sur les chaines de télévision. Je ne sais pas ce qu’il en est pour vous, mais ce spot publicitaire a le don de m’agacer.

Certes la sémantique utilisée en 20 secondes est irréprochable et aborde les thèmes classiques de la relation client : l’échange, l’écoute active, l’identification du projet et des contraintes, la force de propositions.

Certes l’association du métier conseiller pro Orange à celui d’architecte est peut-être bien trouvée, l’un souhaite montrer qu’il construit une relation client sécurisante, l’autre construit des lieux sécurisés.

Mais le résultat n’est pas au rendez-vous et la perception du message rend mal à l’aise. Orange donne l’impression qu’il existe un langage commercial standardisé qui se doit de fonctionner quel que soit le métier.

Comme on est loin des notions de différenciation, de valeurs ! Ajoutez à cela la redondance de ce message publicitaire et nous voilà plongés dans l’énervement.

Comme on est loin de la campagne d’Orange 2009 sur le thème "une envie, une rencontre, une vague et surtout une claque" qui était si bien trouvée.

J’ai eu récemment le besoin, pour une société, de faire appel à un conseiller pro Orange, là aussi le langage était standardisé mais le service était bien absent : le conseiller pro m’avait promis de me rappeler pour analyser mes contraintes, c’était il y a 8 jours !

Qu’en pensez-vous ?

Blog de DAF, une année de performance

Passionné de performance et de tennis, j’ouvrai mon premier billet, il y a un an, sur la performance de Fédérer à l’US open 2009 avec ce magnifique "coup entre les jambes". Ce blog m’a permis de le rencontrer, il m’avait promis de recommencer cette performance cette année et … Yes ! He did it again !!!

25.400 visites, 58% de visiteurs uniques, des centaines de mails,… Quels chiffres ! Je ne m’attendais pas à tant de rencontres.

CFO News, Manager-Go, DAF.info, Blog DFCG et d’autres sites encore ont repris certains de mes articles, je les en remercie.

J’écris certes, mais pas seulement sur mon blog. Vous faites partie de mes lecteurs, vous avez donc remarqué l’annonce du prochain livre "Objectif Performance" à paraître courant novembre auquel je participe en co-auteur avec Patrick Jaulent et Marie-Agnès Quares.

Merci à vous, merci à toi Roger Fédérer et revivons ensemble la répétition de ton exploit de 2009 à l’US open de 2010 :

Indicateur avancé et « pousse verte » : un peu d'humour dans un monde où la mesure est la règle

Extrait de l’e-book "Objectif Performance"

Patrick Jaulent – Marie-Agnès Quares – Philippe Mularski

Norman Lamont, Chancelier de l’Echiquier sous le gouvernement de John Major, l’équivalent de notre ministre des finances, avait inventé l’expression de "pousses vertes". Il l’avait utilisée en octobre 1991, en plein milieu d’une période de récession qui allait déboucher sur la pire crise qu’avait connue l’Angleterre depuis 1930, en déclarant avoir détecté "les pousses vertes du printemps économique" ! 

Nous nous sommes permis de reprendre cette expression pour illustrer la notion d’indicateur avancé. La "pousse verte" se veut être, à l’image de l’indicateur avancé, un "prédicateur" d’une situation bonne ou mauvaise à venir et que les managers doivent pouvoir détecter au plus vite.

Pour mettre un peu d’humour dans notre propos, nous vous proposons quelques "pousses vertes" issues de la vie courante :

Objectif Performance : La démarche BSC sur un exemple simple

Vous avez été nombreux, à la suite de mon précédent article, à manifester votre intérêt pour le prochain ouvrage de Patrick Jaulent & Marie-Agnès Quares et auquel j'ai le plaisir de participer.

"Objectif Performance", à paraître au cours du second semestre 2010, est un voyage au coeur de la stratégie des organisations et avec pour destination la performance. Mais un voyage différent de tout ce que vous avez pu lire ou voir sur le sujet. Il s'agit en fait d'un véritable transfert de savoir-faire en matière de pilotage de la performance par une équipe reconnue tant au niveau national qu'international et disposant de plus de 20 ans de pratique.

Le précédent article a éveillé votre curiosité et vous souhaitiez en savoir un peu plus avant de réserver, vous aussi, votre place sur ce voyage.  Nous avons décidé de vous offrir un avant-goût des étapes que nous franchirons en vous livrant un extrait un peu plus long du parcours prévu.

Pour télécharger l'extrait disponible, cliquez sur ce lien :

Objectif-Performance-Le-livre-Extraits.pdf

Et pour réserver, d'ores et déjà, votre exemplaire adressez un mail à :
patrickjaulent@objectif-performance.net

Objectif Performance

Participant à la rédaction du nouveau livre de Patrick Jaulent et Marie-Agnès Quarès, "Objectif Performance", à paraître au cours du second semestre 2010, j'ai le plaisir d'en publier un premier extrait.  Formaliser une stratégie d'entreprise en concevant un Balanced Scorecard (BSC), décliner la stratégie d'entreprise en "cascadant" le BSC dans les différentes unités, aligner les éléments clés de l'organisation, améliorer l'efficacité des revues opérationnelles et stratégiques tels sont les principaux sujets abordés dans cet ouvrage et illustrés d'exemples vécus.

Balanced Scorecard : le constat du Club Balanced Scorecard France (1)

Il n’est nul besoin de présenter le Balanced Scorecard (BSC) traduit en français par Tableau de Bord Prospectif Equilibré (TBPE). Cette démarche, créée il y a 15 ans par les Drs Robert Kaplan et David Norton, a pénétré les organisations privées et publiques avec, avouons-le, plus ou moins de succès, surtout en France le pays du tableau de bord imaginé en 1930. Mais le BSC n’est pas un simple tableau de bord !

Nous avons identifié trois principales lacunes qu’une organisation doit combler si elle veut assurer le succès de telle démarche permettant ainsi de définir, et par ordre de priorité, les Facteurs Clés de Succès (FCS) de cette démarche de management :

1. l’implication de la direction et sa volonté de "changer" ;
2. la réalisation d’une "véritable réflexion stratégique" ;
3. l’existence au sein de l’organisation d’un "champion de la démarche" et de cellules d’experts en BSC afin de la relayer dans ses entités.

Connaissez-vous la stratégie de votre entreprise ?

La crise étant passée par là, on ne sait plus se projeter dans le futur à 3 ans, la vision n'existe plus. La tendance de certaines entreprises est alors de vivre au jour le jour avec pour seul objectif de traverser l'orage sans encombre ce qui se traduit alors par le suivi d'un seul et unique indicateur : la trésorerie.

Cette stratégie est risquée pour ces entreprises, car dans un monde en mutation rapide seules l’innovation et de nouvelles idées permettront à celles-ci de survivre. En 2005, Patrick Jaulent écrivait dans "le monde d'hier les gros mangeaient les petits, dans le monde d’aujourd’hui les rapides mangeront les lents". Ce propos trouve toute sa justification aujourd’hui. Pour survivre l’entreprise d’aujourd’hui doit être agile pour être rapide. L’entreprise d’aujourd’hui doit être en mouvement permanent et non refermée sur elle-même en attendant que le soleil revienne.

Dans l'ouvrage, "Objectif Performance", à paraître au cours du second semestre 2010, Patrick Jaulent, expert en pilotage de la performance, commence par rappeler le premier des bénéfices de la mise place d'une démarche Balanced Scorecard dans une organisation : la formalisation de la stratégie. La mission, les valeurs, la vision, traduites encore par ces questions : pourquoi l'organisation existe ? En quoi croyons-nous ? Que voulons-nous être ?

Ces questions essentielles mais trop souvent éludées ou mal communiquées.
A ce titre je voudrais vous faire partager les observations particulièrement intéressantes de deux consultants.

Commençons par pourquoi ?

Revues opérationnelles et revues stratégiques. Combien de fois serez-vous chanceux ?

La capacité d'une entreprise à réaliser sa stratégie réside avant tout dans la qualité de son exécution.

Patrick Jaulent, Président du club Balanced Scorecard & Performance Europe, nous donne la primeur de ses réflexions sur les "revues de performance"

J’observe au sein des organisations privées ou publiques la tenue d’une multitude de "revues de performance" qui s’entremêlent et se superposent pour aboutir, le plus souvent, à une piètre efficacité. On pourrait d’ailleurs mesurer le nombre de décisions opérationnelles ou stratégiques prises lors de ces revues et annulées lors de la revue n+1 : "Faites des réunions sur des sujets qui en valent la peine" disait Michael Eisner PDG de Disney (sous-entendu qui en valent le "coût" compte tenu du "coût salarial" des personnes présentes à ces réunions).

Deux types de revues se réalisent au sein de ces organisations : des revues opérationnelles et des revues stratégiques. Je note également qu’il existe deux types de revues stratégiques : les revues de pilotage stratégique et les revues d’adaptation / définition de la stratégie.

Quels sont les objectifs de ces revues, leur fréquence et leur durée, quelles sont les personnes concernées, telles sont les interrogations que je vous propose de partager à partir de cet article.

Le Millennium Bridge de Londres, la crise financière mondiale : un problème d'amortisseurs ...

Patrick Jaulent, Président du club Balanced Scorecard & Performance Europe.

Philippe Mularski, Directeur Financier.

Le titre de cet article vous a sans doute intrigué et vous vous demandez quel peut bien être le rapport entre le Pont du Millenium de Londres et la crise financière que nous traversons. Avant de répondre à vos attentes commençons par faire quelques rappels sur ce magnifique ouvrage d’art. Le Pont du Millenium (en anglais : Millennium Bridge) est un pont à « suspension latérale » situé à Londres.

Il s'agit d'une passerelle en acier réservée aux piétons enjambant la Tamise pour relier le quartier de Southwark sur la rive gauche à la City sur la rive droite.
Le pont a été inauguré le 10 juin 2000 par la Reine en présence de la BBC et de plusieurs milliers de personnes. Si vous consultez les archives de la BBC vous y trouverez quelques images et vidéos impressionnantes de cette belle journée. Celles-ci immortalisent un événement qui a eu lieu quelques instants avant l’inauguration. Le Pont du Millenium s’est mit à osciller si violemment que de nombreux piétons sur le pont ont dû se tenir aux rambardes pour ne pas tomber. Deux jours plus tard, en raison d'un phénomène de résonance, le pont oscilla latéralement de façon imprévue. Ce jour-là, une marche caritative devant traverser le pont attira beaucoup de monde. Les mouvements de balancement furent provoqués par le grand nombre de piétons (90 000 personnes le premier jour et jusqu'à 2000 personnes en même temps sur le pont). Les premières vibrations encourageaient et parfois obligeaient les piétons à marcher au rythme du balancement, ce qui accentua les oscillations, même en début de journée lorsque le pont était encore relativement peu chargé. Le pont fut fermé au public afin de permettre aux ingénieurs d’identifier les causes de ce phénomène de résonance et d’y remédier.

Satisfaction client : nos indicateurs sont-ils erronés ?

Toutes les études le montrent, les clients font preuve aujourd’hui de plus en plus d’exigences dans leurs relations avec leurs fournisseurs et ce phénomène ne cesse de s’amplifier. Dans le même temps, les entreprises communiquent sur l’enregistrement d’une amélioration constante de leur taux de satisfaction client.

Augmentation des exigences clients, augmentation des taux de satisfaction client, serions-nous les champions du monde de la relation client ?

Dans nos entreprises, il est totalement inconcevable d’enregistrer un taux de satisfaction inférieur à 80%. Mais avec un indicateur de satisfaction supérieur à 80%, pourquoi n’avons-nous pas 80% de clients fidèles ? Avec un indicateur de satisfaction supérieur à 80%, pourquoi existe-t-il encore des « non clients » ?

Et si nos indicateurs nous induisaient en erreurs ? Et si, sans le vouloir, nous ne percevions de nos indicateurs que ce que nous voulons bien qu’ils nous montrent ? Et si les études de satisfaction dont ils sont issus nous trompaient ?

Pour planter le décor, prenons l’exemple de deux critères recueillant tous deux 80% de taux de satisfaction à une étude de satisfaction clients et posons-nous des questions. Auquel de ces deux critères préfèrerions nous adhérer ?

Une stratégie résolument orientée client ?

La plupart des organisations européennes estime qu’une stratégie résolument orientée client est le principal levier de croissance (étude récente réalisée par le cabinet Mercuri Urval).

Le résultat de cette étude enfonce des portes ouvertes me direz-vous ? Combien de fois avons-nous lu ou entendu ces expressions « le client est au centre de nos préoccupations », « nous menons une stratégie d’initiatives orientée client », …. ?
Et pourtant combien d’organisations, dans leur présentation institutionnelle sur leurs sites internet, s’adressent-elles réellement à leurs clients ?

Des paroles aux actes

Extrait de la présentation d’une société sur son site internet :
« Avec plus de 50 ans d'expérience, nous sommes devenus un partenaire de premier plan pour le monde du xxxxx. Nous sommes filiale du Groupe A, notre vocation est de concevoir et de distribuer ….. ».

Il faut le reconnaître, de nombreux sites d’organisations adoptent dans leur présentation ce discours sans différenciation du type : « Nous sommes leader sur notre marché. Nous réalisons les meilleurs produits pour nos clients grâce à une stratégie ambitieuse en matière d’innovation, de recherche et développement. »

Où se trouve l’orientation client dans ces discours ? Où se trouve la création de valeurs pour le client ? Le client est au centre de nos préoccupations, de notre stratégie mais l’on ne parle que de NOUS : « nous sommes … », « nous faisons … », « notre vocation … ». Lorsque j’étais plus jeune, on me disait qu’il ne fallait jamais commencer une phrase par « Moi, je » ou « Je suis » ! Aurions-nous oublié ces valeurs ?

Management des risques d’entreprise : le modèle Triple impact™ (version actualisée)

Toutes les organisations gèrent leurs risques par mauvais temps, mais rarement par temps calme.
Patrick JAULENT, Président du club Balanced Scorecard Europe – patrickjaulent@yahoo.fr

Philippe MULARSKI, Directeur financier – philippe@mularski.fr

Pour être efficace, le management des risques doit être proactif et préventif, et ne pas se faire de manière cloisonnée par des professionnels du risque, ni d’ailleurs délégué à des fonctions du management intermédiaire.
Le management des risques doit être réalisé de manière transverse, sous l’impulsion d’un leadership et évalué lors de revues régulières exclusivement consacrées à « traiter » les risques.

Pour renforcer cette efficacité, nous suggérons de concevoir un système de management des risques, en classant ceux-ci en trois catégories : en fonction de leur niveau de prévisibilité, en fonction de leur contrôlabilité et en fonction de leurs conséquences potentielles pour l'organisation.

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Management des risques d’entreprise : le modèle Triple impact™ - pdf