Stratégie en état d'incertitude

Stratégie en état d’incertitude ? Ne serait-ce pas un pléonasme ?

Définir une stratégie à x années c’est se tourner vers l’avenir, imaginer et construire de nouvelles références, engager des investissements dont les conséquences ne se révéleront qu’avec le temps. C’est faire de la prospective et donc se plonger dans l’incertitude.

J’ai eu l’occasion d’entendre récemment un dirigeant me dire : "comment voulez-vous que je définisse une stratégie et des prévisions à trois ans lorsque je ne sais même pas si mon plus gros client me renouvellera son contrat l’an prochain … ".

Outre l’absence manifeste de stratégie dans son entreprise, le propos m’interpelait, j’y voyais une confusion, dans sa façon d’appréhender le futur, entre les notions de prospective et de prévision.

La prévision repose sur le passé, l’analogie et l’extrapolation, elle s’adresse à un avenir à court terme en continuité, à des tendances en prolongeant des courbes et en utilisant comme outil des modèles.

La prospective, elle, construit de nouvelles références sur un avenir plus éloigné, elle bâtit l’avenir en fonction de choix délibérés, elle permet l’innovation, la stratégie et utilise comme outil des scénarios affectés de probabilités de réalisation.

Ainsi ce dirigeant confondait, dans un contexte de crise de liquidités, la nécessité de revoir ses prévisions à court terme (en termes de résultats et surtout en termes de trésorerie) avec la nécessité d’envisager un horizon plus éloigné. Ces deux exercices n’ont pas la même finalité. Dans le premier cas il s’agit de prévoir un court terme, éventuellement de concevoir des réponses alternatives à une menace imprévue, autrement dit d’anticiper un signal de danger pour pouvoir y répondre avec agilité. Dans le second cas il s’agit d’envisager, dans un environnement en constant changement, une évolution du business model de l’entreprise, de définir une vision, une stratégie.

L’accès au futur comporte ainsi trois portes d’entrée : par le passé c’est la prévision, par le présent c’est l’anticipation et par le futur c’est la vision.

L'affaire Kerviel, un exercice incontournable de pratique comptable et fiscale

Que de passions, que de petites phrases et d’exagérations a suscité l’affaire Kerviel. On en est même venu à raisonner à l’envers, certains s’offusquent de la condamnation aux dommages et intérêts qui représenterait 170.000 années de travail pour Jérôme Kerviel au lieu de s’offusquer sur le fait que ce personnage a fait perdre l’équivalent de 170.000 années de travail à d’autres, qu’il a mis en danger le devenir des 160.000 salariés de la Société Générale. Il est étrange de voir comme parfois les délinquants sont mieux perçus que leurs victimes.

La Société Générale a certes eu des torts : un système de contrôle interne déficient sur ses activités de trading simple, le développement de programmes qui gèrent des milliers d’opérations réagissant à la nanoseconde sans un déploiement dans le même temps des programmes de contrôle nécessaires. Mais elle en a déjà supporté des lourdes conséquences : perte financière, perte d’image, obligation de procéder à une rapide recapitalisation, blâme et condamnation par la Commission bancaire, …

Ironie du sort, la Société Générale avait fait intervenir dans un de ses séminaires fin 2007 Nicholas Taleb, philosophe du hasard et de l’incertitude, ancien trader des marchés, auteur de l’ouvrage « Le cygne noir - La puissance de l’incertitude » et dont il était fait allusion dans un article que j’avais posté en janvier 2010 : Management des risques d'entreprise

Il m’a paru intéressant de revenir sur cette affaire mais sous l’angle des problématiques comptables et fiscales qu’elle a pu engendrer et qu’elle va encore continuer de générer.

Connaissez-vous la stratégie de votre entreprise ?

La crise étant passée par là, on ne sait plus se projeter dans le futur à 3 ans, la vision n'existe plus. La tendance de certaines entreprises est alors de vivre au jour le jour avec pour seul objectif de traverser l'orage sans encombre ce qui se traduit alors par le suivi d'un seul et unique indicateur : la trésorerie.

Cette stratégie est risquée pour ces entreprises, car dans un monde en mutation rapide seules l’innovation et de nouvelles idées permettront à celles-ci de survivre. En 2005, Patrick Jaulent écrivait dans "le monde d'hier les gros mangeaient les petits, dans le monde d’aujourd’hui les rapides mangeront les lents". Ce propos trouve toute sa justification aujourd’hui. Pour survivre l’entreprise d’aujourd’hui doit être agile pour être rapide. L’entreprise d’aujourd’hui doit être en mouvement permanent et non refermée sur elle-même en attendant que le soleil revienne.

Dans l'ouvrage, "Objectif Performance", à paraître au cours du second semestre 2010, Patrick Jaulent, expert en pilotage de la performance, commence par rappeler le premier des bénéfices de la mise place d'une démarche Balanced Scorecard dans une organisation : la formalisation de la stratégie. La mission, les valeurs, la vision, traduites encore par ces questions : pourquoi l'organisation existe ? En quoi croyons-nous ? Que voulons-nous être ?

Ces questions essentielles mais trop souvent éludées ou mal communiquées.
A ce titre je voudrais vous faire partager les observations particulièrement intéressantes de deux consultants.

Commençons par pourquoi ?

Le Millennium Bridge de Londres, la crise financière mondiale : un problème d'amortisseurs ...

Patrick Jaulent, Président du club Balanced Scorecard & Performance Europe.

Philippe Mularski, Directeur Financier.

Le titre de cet article vous a sans doute intrigué et vous vous demandez quel peut bien être le rapport entre le Pont du Millenium de Londres et la crise financière que nous traversons. Avant de répondre à vos attentes commençons par faire quelques rappels sur ce magnifique ouvrage d’art. Le Pont du Millenium (en anglais : Millennium Bridge) est un pont à « suspension latérale » situé à Londres.

Il s'agit d'une passerelle en acier réservée aux piétons enjambant la Tamise pour relier le quartier de Southwark sur la rive gauche à la City sur la rive droite.
Le pont a été inauguré le 10 juin 2000 par la Reine en présence de la BBC et de plusieurs milliers de personnes. Si vous consultez les archives de la BBC vous y trouverez quelques images et vidéos impressionnantes de cette belle journée. Celles-ci immortalisent un événement qui a eu lieu quelques instants avant l’inauguration. Le Pont du Millenium s’est mit à osciller si violemment que de nombreux piétons sur le pont ont dû se tenir aux rambardes pour ne pas tomber. Deux jours plus tard, en raison d'un phénomène de résonance, le pont oscilla latéralement de façon imprévue. Ce jour-là, une marche caritative devant traverser le pont attira beaucoup de monde. Les mouvements de balancement furent provoqués par le grand nombre de piétons (90 000 personnes le premier jour et jusqu'à 2000 personnes en même temps sur le pont). Les premières vibrations encourageaient et parfois obligeaient les piétons à marcher au rythme du balancement, ce qui accentua les oscillations, même en début de journée lorsque le pont était encore relativement peu chargé. Le pont fut fermé au public afin de permettre aux ingénieurs d’identifier les causes de ce phénomène de résonance et d’y remédier.