Deux cas d'illustration de la démarche des bonnes pratiques de pilotage

Faisant suite à de nombreuses demandes, Patrick Jaulent et Philippe Mularski proposent d'illustrer la démarche développée dans l'article des bonnes pratiques du pilotage de la performance par deux exemples.

L'un pris dans le domaine de la Santé Sécurité au travail, l'autre pris dans le domaine de la Qualité.

Exemple dans le domaine de la Santé Sécurité

La « Santé Sécurité au travail », vise l’obligation de l’employeur à protéger la santé physique et mentale de ses employés au travail. Il s’agit donc de traiter la relation entre l’état de santé d’une personne et son travail.

Pour planter le décor à la démonstration : une simple définition qui englobe trois aspects de la santé au travail :

- Surveillance de la santé, du bien-être, aptitude à l’emploi,

- Evaluation et prévention des risques au travail, amélioration des conditions de travail,

- Organisation des secours.

Bonnes pratiques du pilotage de la performance par Patrick JAULENT

Patrick Jaulent nous fait l'honneur de nous livrer en primeur le texte de son prochain article concernant les bonnes pratiques du pilotage de la performance.

Le propos est des plus intéressants et pourrait se résumer par "montrez moi votre tableau de bord et je vous dirai le niveau de maturité de votre entreprise."

Constat

Les organismes sont différents, pourquoi vouloir alors formater leur système de pilotage selon le même modèle de tableau de bord avec les mêmes indicateurs. Les outils, les techniques, les indicateurs peuvent se révéler efficaces pour l’organisation X et ne pas convenir à l’organisation Y.

Par exemple, l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale / # réunions planifiées » peut être acceptable pour l’entreprise A où ces deux fonctions ont du mal à se comprendre, alors que celui-ci ne conviendra pas à l’organisation B qui préféra l’indicateur « Taux de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur une initiative commune ».

De même, l’organisation C, jugera ce dernier indicateur comme n’étant pas suffisamment évolué. Cette organisation préfèrera l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur des initiatives communes avec pour objectif de réduire le DSO (délai de rotation client )».

Pour l’organisation D, le choix se portera sur l’indicateur « # de réunions entre la direction financière et la direction commerciale débouchant sur l’amélioration de l’EVA (indicateur de Valeur ajoutée) » en agissant par exemple sur les conditions de vente (révision de la politique d’attribution des remises, etc.).

On voit ainsi qu’il existe un lien dans le choix des indicateurs avec le niveau de maturité de l’organisation. Pourquoi essayer alors de construire le même tableau de bord que son voisin, mis à part une volonté de se comparer (à niveau de maturité équivalent). Pour la direction générale de l’organisation A, à l’initiative de ces réunions, il ne s’agit pas de générer de la « réunionnite aiguë » mais bien de mettre autour d’une table la fonction finance et la fonction commerciale afin qu’elles travaillent de manière collaborative sur des objectifs communs.

Social : pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ?

Lorsque je pilotais ma société, je me suis toujours demandé pourquoi le calcul et le versement des charges sociales des travailleurs non salariés (travailleurs indépendants, gérants majoritaires de SARL) résultaient de règles aussi complexes à appréhender alors que l’on pourrait faire simple.

Jugez-en :

Si les salariés acquittent leurs cotisations sociales en temps réel mois par mois, les travailleurs non salariés les acquittent, en deux temps :

• une première fois sur la base du revenu de l’avant dernière année d’activité,

• une seconde fois sur la base du revenu réel de l’année considérée, ce dernier calcul étant effectué au cours du 4ème trimestre de l’année suivante.

Et cette complexité se renforce pour le créateur d’activité qui, à défaut de remplir les conditions du dispositif d’auto-entrepreneur, devra s’acquitter de ses cotisations, pendant les deux premières années d’activité, sur une base forfaitaire fictive qui donnera ensuite lieu à un recalcul sur la base du revenu professionnel réel en 2ème année pour ce qui concerne la 1ère année d’activité et en 3ème année pour ce qui concerne la 2ème année d’activité.

Vous avez suivi ? Non ?

Je vous rassure, même les experts comptables ne répondent à cette complexité qu’avec l’aide de logiciels dédiés à cette problématique.

Les enjeux ne sont pourtant pas des moindres

La performance de la marge brute : retour d'expérience

Le taux de marge brute est un indicateur clé dans toutes les entreprises mais il s’agit d’un indicateur financier, de résultat et donc un indicateur du passé ; ce que, en lecture anglo-saxonne, l’on nomme un "lagging indicator". Agir sur le taux de marge brute nécessite d’identifier les indicateurs opérationnels influençant la performance du taux de marge brute que l’on appelle encore les indicateurs d’action ou indicateurs avancés ou encore "leading indicators" ayant un lien de causalité fort avec l’objectif poursuivi (traduit par l’indicateur retardé). L’indicateur avancé permet ainsi l’anticipation sur une tendance qui sera confirmée par l’indicateur retardé de résultat.

Indicateur de résultat ou indicateurs d’actions, encore faut-il s’assurer de la validité et de la fiabilité de la mesure des indicateurs utilisés. La validité exprime le fait pour une mesure de réussir à rendre compte de ce qu’elle est censée représenter et la fiabilité exprime que cette mesure ne doit pas être entachée d'erreurs.

Enfin, ou avant tout, il convient de s’assurer et de tester les liens de causalité des indicateurs avancés à l’indicateur de résultat et de l’indicateur de résultat à l’objectif stratégique défini. L’indicateur de résultat évalue-t-il avec pertinence l’objectif ? En se rappelant qu’à UN objectif est associé UN et UN seul indicateur retardé.

A la recherche du langage de la performance

Après une série de posts un peu technique, j’avais l’envie d’en écrire un, plus léger et empreint d’humour.

J’étais dans ma voiture et le PDG d’une société du CAC 40 était invité sur la chaine de radio B.F.M. Interrogé sur l’activité de sa société, il eut cette réponse : « nous enregistrons une croissance moins négative que nos concurrents » !!!!!

Cette réponse n’était pas sans me rappeler un propos que j’avais récemment lu dans le rapport annuel 2009 d’une autre société cotée en bourse : « si le premier semestre s’est soldé par une croissance interne négative, le second semestre a affiché un beau retournement de situation ». Retournement de situation d’une croissance interne négative ! Faut-il comprendre que le second semestre a enregistré une décroissance interne positive ?

La rhétorique managériale rechercherait-elle à tout prix un langage de performance ? C'est-à-dire ce langage dans lequel tout événement se doit d’être présenté positivement.