Management des risques d’entreprise : le modèle Triple impact™ (version actualisée)

Toutes les organisations gèrent leurs risques par mauvais temps, mais rarement par temps calme.
Patrick JAULENT, Président du club Balanced Scorecard Europe – patrickjaulent@yahoo.fr

Philippe MULARSKI, Directeur financier – philippe@mularski.fr

Pour être efficace, le management des risques doit être proactif et préventif, et ne pas se faire de manière cloisonnée par des professionnels du risque, ni d’ailleurs délégué à des fonctions du management intermédiaire.
Le management des risques doit être réalisé de manière transverse, sous l’impulsion d’un leadership et évalué lors de revues régulières exclusivement consacrées à « traiter » les risques.

Pour renforcer cette efficacité, nous suggérons de concevoir un système de management des risques, en classant ceux-ci en trois catégories : en fonction de leur niveau de prévisibilité, en fonction de leur contrôlabilité et en fonction de leurs conséquences potentielles pour l'organisation.

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Management du risque et prime de risque

En cette toute fin d’année 2009, le risque a encore mauvaise presse : le pape bousculé par une fidèle lors de la messe de Noël, l’attentat déjoué sur le vol Amsterdam/Détroit et hier la fuite d’eau sur un vol d’American Airlines New-York/Paris ayant conduit l’avion à un atterrissage d’urgence.

Voilà que réapparaissent ce que Nassim Nicholas Taleb, philosophe des sciences du hasard, ancien trader et expert en mathématiques, nomme les Cygnes noirs, ces événements improbables qui jalonnent notre vie. L’imprévisible ne relève pas seulement du hasard et peut-être devrions nous ajouter, dans nos sociétés, à la mission de "risk-manager" celle de la "gestion de l’imprévisible".

Face à ces derniers événements, des mesures sont en train d’être prises pour maîtriser le risque futur : l’entourage du pape indique revoir les procédures de protection, Barack Obama promet des mesures de sécurité renforcées et s’indigne au cas particulier de l’absence de prise en compte par les services de renseignement d’une alerte connue mais non exploitée l’on pourrait presque dire d’un "leading indicator" non surveillé.

Je ne peux m’empêcher de faire un rapprochement entre les décisions prises suite à ces événements et la grève des dabistes de ce mois de décembre qui réclamaient une revalorisation de leur prime de risque. D’un côté on essaie de limiter le risque et de l’autre on l’accepte, plus encore on le monnaye.

La revendication de ces salariés m’a quelque peu interpelé, j’aurais compris que ceux-ci exigent la mise en place de procédures destinées à accroître leur sécurité voire une augmentation de salaire destinée à rémunérer leur vigilance accrue dans l’exercice de leur métier. Tel n’est pas le cas puisque le risque est visiblement accepté par ces salariés.

Deux cas d'illustration de la démarche des bonnes pratiques de pilotage

Faisant suite à de nombreuses demandes, Patrick Jaulent et Philippe Mularski proposent d'illustrer la démarche développée dans l'article des bonnes pratiques du pilotage de la performance par deux exemples.

L'un pris dans le domaine de la Santé Sécurité au travail, l'autre pris dans le domaine de la Qualité.

Exemple dans le domaine de la Santé Sécurité

La « Santé Sécurité au travail », vise l’obligation de l’employeur à protéger la santé physique et mentale de ses employés au travail. Il s’agit donc de traiter la relation entre l’état de santé d’une personne et son travail.

Pour planter le décor à la démonstration : une simple définition qui englobe trois aspects de la santé au travail :

- Surveillance de la santé, du bien-être, aptitude à l’emploi,

- Evaluation et prévention des risques au travail, amélioration des conditions de travail,

- Organisation des secours.

Bonnes pratiques du pilotage de la performance par Patrick JAULENT

Patrick Jaulent nous fait l'honneur de nous livrer en primeur le texte de son prochain article concernant les bonnes pratiques du pilotage de la performance.

Le propos est des plus intéressants et pourrait se résumer par "montrez moi votre tableau de bord et je vous dirai le niveau de maturité de votre entreprise."

Constat

Les organismes sont différents, pourquoi vouloir alors formater leur système de pilotage selon le même modèle de tableau de bord avec les mêmes indicateurs. Les outils, les techniques, les indicateurs peuvent se révéler efficaces pour l’organisation X et ne pas convenir à l’organisation Y.

Par exemple, l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale / # réunions planifiées » peut être acceptable pour l’entreprise A où ces deux fonctions ont du mal à se comprendre, alors que celui-ci ne conviendra pas à l’organisation B qui préféra l’indicateur « Taux de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur une initiative commune ».

De même, l’organisation C, jugera ce dernier indicateur comme n’étant pas suffisamment évolué. Cette organisation préfèrera l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur des initiatives communes avec pour objectif de réduire le DSO (délai de rotation client )».

Pour l’organisation D, le choix se portera sur l’indicateur « # de réunions entre la direction financière et la direction commerciale débouchant sur l’amélioration de l’EVA (indicateur de Valeur ajoutée) » en agissant par exemple sur les conditions de vente (révision de la politique d’attribution des remises, etc.).

On voit ainsi qu’il existe un lien dans le choix des indicateurs avec le niveau de maturité de l’organisation. Pourquoi essayer alors de construire le même tableau de bord que son voisin, mis à part une volonté de se comparer (à niveau de maturité équivalent). Pour la direction générale de l’organisation A, à l’initiative de ces réunions, il ne s’agit pas de générer de la « réunionnite aiguë » mais bien de mettre autour d’une table la fonction finance et la fonction commerciale afin qu’elles travaillent de manière collaborative sur des objectifs communs.

Social : pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ?

Lorsque je pilotais ma société, je me suis toujours demandé pourquoi le calcul et le versement des charges sociales des travailleurs non salariés (travailleurs indépendants, gérants majoritaires de SARL) résultaient de règles aussi complexes à appréhender alors que l’on pourrait faire simple.

Jugez-en :

Si les salariés acquittent leurs cotisations sociales en temps réel mois par mois, les travailleurs non salariés les acquittent, en deux temps :

• une première fois sur la base du revenu de l’avant dernière année d’activité,

• une seconde fois sur la base du revenu réel de l’année considérée, ce dernier calcul étant effectué au cours du 4ème trimestre de l’année suivante.

Et cette complexité se renforce pour le créateur d’activité qui, à défaut de remplir les conditions du dispositif d’auto-entrepreneur, devra s’acquitter de ses cotisations, pendant les deux premières années d’activité, sur une base forfaitaire fictive qui donnera ensuite lieu à un recalcul sur la base du revenu professionnel réel en 2ème année pour ce qui concerne la 1ère année d’activité et en 3ème année pour ce qui concerne la 2ème année d’activité.

Vous avez suivi ? Non ?

Je vous rassure, même les experts comptables ne répondent à cette complexité qu’avec l’aide de logiciels dédiés à cette problématique.

Les enjeux ne sont pourtant pas des moindres