Satisfaction client : nos indicateurs sont-ils erronés ?

Toutes les études le montrent, les clients font preuve aujourd’hui de plus en plus d’exigences dans leurs relations avec leurs fournisseurs et ce phénomène ne cesse de s’amplifier. Dans le même temps, les entreprises communiquent sur l’enregistrement d’une amélioration constante de leur taux de satisfaction client.

Augmentation des exigences clients, augmentation des taux de satisfaction client, serions-nous les champions du monde de la relation client ?

Dans nos entreprises, il est totalement inconcevable d’enregistrer un taux de satisfaction inférieur à 80%. Mais avec un indicateur de satisfaction supérieur à 80%, pourquoi n’avons-nous pas 80% de clients fidèles ? Avec un indicateur de satisfaction supérieur à 80%, pourquoi existe-t-il encore des « non clients » ?

Et si nos indicateurs nous induisaient en erreurs ? Et si, sans le vouloir, nous ne percevions de nos indicateurs que ce que nous voulons bien qu’ils nous montrent ? Et si les études de satisfaction dont ils sont issus nous trompaient ?

Pour planter le décor, prenons l’exemple de deux critères recueillant tous deux 80% de taux de satisfaction à une étude de satisfaction clients et posons-nous des questions. Auquel de ces deux critères préfèrerions nous adhérer ?

Une stratégie résolument orientée client ?

La plupart des organisations européennes estime qu’une stratégie résolument orientée client est le principal levier de croissance (étude récente réalisée par le cabinet Mercuri Urval).

Le résultat de cette étude enfonce des portes ouvertes me direz-vous ? Combien de fois avons-nous lu ou entendu ces expressions « le client est au centre de nos préoccupations », « nous menons une stratégie d’initiatives orientée client », …. ?
Et pourtant combien d’organisations, dans leur présentation institutionnelle sur leurs sites internet, s’adressent-elles réellement à leurs clients ?

Des paroles aux actes

Extrait de la présentation d’une société sur son site internet :
« Avec plus de 50 ans d'expérience, nous sommes devenus un partenaire de premier plan pour le monde du xxxxx. Nous sommes filiale du Groupe A, notre vocation est de concevoir et de distribuer ….. ».

Il faut le reconnaître, de nombreux sites d’organisations adoptent dans leur présentation ce discours sans différenciation du type : « Nous sommes leader sur notre marché. Nous réalisons les meilleurs produits pour nos clients grâce à une stratégie ambitieuse en matière d’innovation, de recherche et développement. »

Où se trouve l’orientation client dans ces discours ? Où se trouve la création de valeurs pour le client ? Le client est au centre de nos préoccupations, de notre stratégie mais l’on ne parle que de NOUS : « nous sommes … », « nous faisons … », « notre vocation … ». Lorsque j’étais plus jeune, on me disait qu’il ne fallait jamais commencer une phrase par « Moi, je » ou « Je suis » ! Aurions-nous oublié ces valeurs ?

L'exploitation de la base client comme levier de performance

Qui dit satisfaction pense souvent fidélité mais la corrélation entre ces deux notions n’est de loin pas établie. Un grand nombre d’entreprises constate un taux de satisfaction client de plus de 90% mais n’enregistre un taux de fidélisation d’à peine un peu plus de 50%.

Un client peut donc être satisfait, ce n’est pas pour autant qu’il va devenir fidèle. Le client trouve, en effet, tout à fait normal d’être satisfait, car si la satisfaction est le résultat d’une perception, la fidélité, elle, est le résultat d’un comportement.

Or c’est bien la fidélisation qui conditionne la performance de l’entreprise : le client fidèle est un client récurrent, c’est aussi un prescripteur potentiel, c’est encore un client moins sensible aux évolutions de prix et qui aura tendance à acheter plus. Le client est au cœur de la stratégie de l’entreprise, il convient donc d’identifier sa fidélité, de lui adapter une communication différenciée. Et cela est encore plus vrai dans une conjoncture économique difficile dans laquelle un marketing défensif est toujours moins couteux qu’un marketing offensif.

Identification ? Communication différenciée ? Il est donc plus que jamais nécessaire de savoir segmenter sa base client afin d’identifier les différents comportements client et de permettre ainsi la mise en place de politiques marketing spécifiques et adaptées aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Stratégie de l’entreprise déclinée en actions marketing différenciées, segmentation et identification d’indicateurs, nous voilà revenus sur le terrain de la méthode BSC (Balanced Scorecard).