La crise étant passée par là, on ne sait plus se projeter dans le futur à 3 ans, la vision n'existe plus. La tendance de certaines entreprises est alors de vivre au jour le jour avec pour seul objectif de traverser l'orage sans encombre ce qui se traduit alors par le suivi d'un seul et unique indicateur : la trésorerie.
Cette stratégie est risquée pour ces entreprises, car dans un monde en mutation rapide seules l’innovation et de nouvelles idées permettront à celles-ci de survivre. En 2005, Patrick Jaulent écrivait dans "le monde d'hier les gros mangeaient les petits, dans le monde d’aujourd’hui les rapides mangeront les lents". Ce propos trouve toute sa justification aujourd’hui. Pour survivre l’entreprise d’aujourd’hui doit être agile pour être rapide. L’entreprise d’aujourd’hui doit être en mouvement permanent et non refermée sur elle-même en attendant que le soleil revienne.
Ces questions essentielles mais trop souvent éludées ou mal communiquées.
A ce titre je voudrais vous faire partager les observations particulièrement intéressantes de deux consultants.
A ce titre je voudrais vous faire partager les observations particulièrement intéressantes de deux consultants.
Commençons par pourquoi ?
"Dans la plupart des organisations on sait ce que l'on fait, on sait aussi comment l'on fait. Mais dans beaucoup moins d'organisations on sait pourquoi l'on fait."
J'ai eu l'occasion de découvrir récemment les travaux de Simon Sinek, consultant avant-gardiste qui intervient dans le monde entier en tant que conseil auprès de dirigeants d'entreprise comme de la politique.
Il les conseille sur la manière d'inspirer leur entourage pour mieux les motiver, on pourrait dire sur la manière de transformer leurs clients comme leurs employés en fans. "Start with why" est son crédo et le titre d'un ouvrage qu'il a récemment publié. Il formalise son approche du "pourquoi" de l'entreprise dans une représentation d'une simplicité qui la rend remarquable et qu'il intitule le "golden circle". Il est intervenu en septembre dernier à la conférence TEDx aux Etats-Unis, je vous invite à l'écouter, il fait réfléchir différemment, il inspire.
Pour voir la vidéo (version anglaise, durée 18 minutes) cliquez sur l'image.
Continuons par la communication.
Lorsque la stratégie est définie, elle n'est pas toujours comprise par ceux qui doivent veiller à son exécution. Philippe Plantier, chercheur et conseil en stratégie client, a eu l'occasion de réaliser une étude auprès des membres de comités de direction de différentes entreprises françaises. Les thèmes abordés : la stratégie, la relation client et l'organisation de l'entreprise. Les résultats analysés avec une grande pertinence sont assez étonnants. Je vous invite à l'écouter.
Pour voir la vidéo (version française, durée 14 minutes) cliquez sur le lien ci-dessous :
Qu'en pensez-vous ?
Articles
Dans ce monde désormais très rapide, ne doit-on pas aussi penser qu'il existe des Dirigeants porteurs d'un gène de l'anticipation des évolutions de nos environnements économiques et sociaux ? Je pense que oui et j'en ai croisé ...
RépondreSupprimerFaut-il parler de "gène", de "code génétique de la performance" ? Peut-être pas même si les aptitudes de certains dirigeants, systématiquement cités en exemple pour leurs capacités d'anticipation, de création et de communication hors du commun, pourraient y faire penser (et, comme tout le monde, je pense notamment à Steve Jobs).
RépondreSupprimerLes dimensions de création et de communication sont les deux facteurs clés de succès du développement des entreprises. Définir la vision, la faire partager et mobiliser pour éclairer l'action.
Le titre de mon post était un rien provocateur c'est la raison pour laquelle votre commentaire, Michel, est excessif. Peut-être eut-il mieux valu intituler l'article " êtes-vous certains que la stratégie de votre entreprise soit correctement mise en application sur le terrain ?". Ce qui revient à reposer les deux questions de la définition de la stratégie, de son partage et de sa compréhension. Et le dirigeant de l'entreprise n'est pas le seul responsable lorsqu'il y a cet état de manque, le DAF comme les autres membres du comité de direction ont leur part de responsabilité.
C'est la raison pour laquelle je reste séduit par la démarche Balanced Scorecard qui apporte de la formalisation quand il n'y en a pas, qui exige de se mettre d'accord sur les objectifs et leurs déclinaisons en plans d'actions, qui impose de comprendre tous les processus et les liens de causalité, qui impose le dialogue fréquent pour aboutir à un tableau de bord qui n'est plus un outil de contrôle mais un outil d'aide à la décision, au pilotage.
Certes cette approche ne fait pas de tous les champions du monde du pilotage mais elle permet d'en améliorer grandement la maîtrise.