Bonnes pratiques du pilotage de la performance par Patrick JAULENT

Patrick Jaulent nous fait l'honneur de nous livrer en primeur le texte de son prochain article concernant les bonnes pratiques du pilotage de la performance.

Le propos est des plus intéressants et pourrait se résumer par "montrez moi votre tableau de bord et je vous dirai le niveau de maturité de votre entreprise."

Constat

Les organismes sont différents, pourquoi vouloir alors formater leur système de pilotage selon le même modèle de tableau de bord avec les mêmes indicateurs. Les outils, les techniques, les indicateurs peuvent se révéler efficaces pour l’organisation X et ne pas convenir à l’organisation Y.

Par exemple, l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale / # réunions planifiées » peut être acceptable pour l’entreprise A où ces deux fonctions ont du mal à se comprendre, alors que celui-ci ne conviendra pas à l’organisation B qui préféra l’indicateur « Taux de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur une initiative commune ».

De même, l’organisation C, jugera ce dernier indicateur comme n’étant pas suffisamment évolué. Cette organisation préfèrera l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur des initiatives communes avec pour objectif de réduire le DSO (délai de rotation client )».

Pour l’organisation D, le choix se portera sur l’indicateur « # de réunions entre la direction financière et la direction commerciale débouchant sur l’amélioration de l’EVA (indicateur de Valeur ajoutée) » en agissant par exemple sur les conditions de vente (révision de la politique d’attribution des remises, etc.).

On voit ainsi qu’il existe un lien dans le choix des indicateurs avec le niveau de maturité de l’organisation. Pourquoi essayer alors de construire le même tableau de bord que son voisin, mis à part une volonté de se comparer (à niveau de maturité équivalent). Pour la direction générale de l’organisation A, à l’initiative de ces réunions, il ne s’agit pas de générer de la « réunionnite aiguë » mais bien de mettre autour d’une table la fonction finance et la fonction commerciale afin qu’elles travaillent de manière collaborative sur des objectifs communs.

Bien que divers modèles proposent 5 niveaux pour évaluer le niveau de maturité des organisations (Prosci's Change Management Maturity Model, NASCIO Enterprise Architecture Maturity Model, CMMi, Risk Maturity Model,…) la solution que nous préconisons, suite à mes retours d’expérience, s’articule autour de 3 niveaux :

Niveau 1 – La Conformité : Les indicateurs de performance avancés qui constituent ce niveau seront associés à la conformité, en d'autres termes, l'organisation a t-elle mise en œuvre un système de management afin d’assurer la conformité aux exigences telles que stipulées par une pléthore de directives externes (IFRS, SOX, LSF,..) et internes (plan qualité,..). Ce niveau instaure la « culture de la conformité ». Il est équivalent aux niveaux 1 à 2 des modèles de maturité cités. Le niveau 1 illustre le niveau tactique de l’organisation.

Niveau 2 – L’amélioration : Les indicateurs de performance avancés qui composent ce niveau sont liés à l’efficacité des systèmes de management de l’organisation. Ce niveau a pour objet d’informer le management sur les zones de faiblesse de l’organisation et de déterminer où devraient être conduits les efforts. Ce niveau instaure la « culture de l’amélioration ». Il est équivalent aux niveaux 2 à 3 des modèles de maturité cités. Le niveau 2 illustre le niveau fonctionnel de l’organisation.

Niveau 3 - L'apprentissage continu : A ce niveau, l'apprentissage et l'amélioration continus sont les objectifs pour toutes les parties de l'organisation. Avec ce niveau de maturité, les équipes définissent leurs propres indicateurs de performance avancés qui faciliteront les processus d’apprentissage et d’amélioration continus. Ce niveau exige donc la « responsabilisation » des acteurs pour déterminer où et comment des améliorations peuvent être apportées. Ce niveau instaure également la « culture d’apprentissage permanent ». Il est équivalent aux niveaux 4 à 5 des modèles de maturité cités. Le niveau 3 illustre le niveau stratégique de l’organisation.

Mais quel que soit le niveau (1, 2 ou 3) les indicateurs de performance avancés seront choisis et évolueront en fonction des plus grandes menaces potentielles pour l’organisation.

Pourquoi utiliser des indicateurs de performance avancés sur les 3 niveaux de maturité ?

Nous l’avons maintes fois mentionné, les indicateurs de résultat (lagging indicator) sont nécessaires pour communiquer sur une performance passée : celle du mois passé, du trimestre passé, du semestre passée, de l’année précédente. Mais ils ne permettent pas de piloter, anticiper la performance comme peuvent le faire les indicateurs avancés (leading indicator).

En effet, les indicateurs avancés :
- Permettent d’identifier ce qui est important pour améliorer la performance.
- Fournissent un feedback rapide de ce qui est réalisé : ils améliorent la visibilité des efforts déployés pour améliorer la performance.
- Permettent un lien avec les programmes d’incitation en identifiant les efforts réalisés (et non plus uniquement le résultat obtenu).
- Sont des alertes précoces sur la vitalité d'un processus, favorisant ainsi l’action préventive à l’action corrective (cf. pilotage proactif).
- Fournissent un cadre pour l'analyse comparative sous certaines conditions : niveau de maturité équivalent, mêmes indicateurs de performance avancés.

Caractéristiques d’un bon indicateur de performance.

Pour être efficace, il est important qu’un indicateur de performance soit :
- Lié à un des objectifs de l'organisation sur lesquels les acteurs interviennent et sont, éventuellement, évalués
- Facile à utiliser (collecte,..), donc compris et adopté par les acteurs qui l’influenceront
- Fiable sur le niveau de performance
- A coûts maîtrisés (coûts d’équipements, de technologie, de personnel, de temps de collecte,..)

En plus de ces caractéristiques générales, d’autres caractéristiques particulières devront être démontrées, telles que :
- La compréhension de l’indicateur par la hiérarchie
- La capacité à fournir des informations pouvant orienter les actions futures ou un avertissement sur la dérive potentielle de certains processus.

Caractéristiques d’un bon indicateur de performance avancé

En complément aux caractéristiques ci-dessus, un indicateur de performance avancé doit :
- se rapporter à des activités considérées comme importantes pour les performances futures,
- pouvoir être soumis à une intervention ou une influence par le groupe de travail dont la performance est mesurée,
- se rapporter à quelque chose qu’il est possible d'améliorer,
- fournir une indication claire sur le moyen d'améliorer la performance de l’indicateur.

Lors de l'utilisation des indicateurs de performance avancés, il est important d'analyser périodiquement les relations entre le ou les indicateur(s) avancé(s) et l’indicateur de résultat retardé. L'analyse statistique peut être un moyen de vérifier le lien de corrélation entre ces indicateurs.

Pour vous aidez à sélectionner les meilleurs indicateurs de performance avancés compte-tenu des caractéristiques présentées, nous vous invitons à poser les questions suivantes sur l’ensemble des indicateurs de performance avancés :
- Couvrent-t-ils les menaces les plus importantes pour la performance de l’organisation ?
- Couvrent-ils les éléments (systèmes / processus / activités..) de l’organisation offrant des possibilités d’amélioration (disponibilité des ressources pour réaliser l’amélioration) ?
- Fournissent-ils des informations qui guident l'action pour améliorer les performances ?
- Sont-ils sous le contrôle d’un groupe de travail qui influence la performance ?
- Sont-ils objectifs ?

Combien d’indicateurs de performance avancés pour disposer d’une couverture raisonnable des 3 niveaux de maturité ?

Mon expérience montre qu’une sélection d'environ 10 indicateurs de performance avancés (à relier aux indicateurs de résultats, soit environ 20 indicateurs au total) devrait fournir une couverture des 3 niveaux de maturité tout en restant gérable. La segmentation des 10 indicateurs avancés est naturellement fonction du niveau de maturité de l’organisation.

Par exemple :
- Avec un niveau de maturité faible, l’organisation peut décider de positionner les 10 indicateurs uniquement sur le niveau 1 afin d’assurer le minimum « la culture de la conformité »
- Avec un niveau de maturité plus élevé, l’organisation peut décider de positionner 5 indicateurs sur le niveau 1 et 5 indicateurs sur le niveau 2.,
- À un niveau de maturité encore plus élevé, l’organisation peut sélectionner 2 indicateurs pour le niveau 1, 3 indicateurs pour le niveau 2, et 5 indicateurs pour le niveau 3.

Le processus de sélection des indicateurs de performance avancés n'est cependant pas un exercice ponctuel. Même si les progrès sont réalisés grâce à une sélection et à une utilisation pertinente des indicateurs, il est nécessaire de les revoir périodiquement afin de maintenir leur efficacité et de les adapter à l’environnement changeant.

Ce principe est identique pour une couverture raisonnable des risques de l’organisation : évaluation du niveau de maturité en matière de risque management via par exemple, le modèle Risk Maturity Model, puis sélection des 10 indicateurs avancés de risque à positionner sur les 3 niveaux, selon le niveau de l’organisation sur ce sujet.

Les mécanismes d'incitation et de reconnaissance

De nombreux organismes publics et privés utilisent les principes d’incitations (primes, cadeaux, évolutions..) pour encourager une meilleure performance.

Pour améliorer la motivation du personnel envers ces incitations nous conseillons de favoriser les indicateurs de performance avancés et non uniquement des indicateurs de résultat. L’utilisation de ces premiers peut contribuer également à améliorer l’équité perçue du mécanisme d’incitation, et augmenter la transparence des relations entre les différents acteurs (relations entre ceux qui fixent l’incitation et ceux qui la perçoivent).

Patrick Jaulent
Président du Club Balanced Scorecard Europe