Management du risque et prime de risque

En cette toute fin d’année 2009, le risque a encore mauvaise presse : le pape bousculé par une fidèle lors de la messe de Noël, l’attentat déjoué sur le vol Amsterdam/Détroit et hier la fuite d’eau sur un vol d’American Airlines New-York/Paris ayant conduit l’avion à un atterrissage d’urgence.

Voilà que réapparaissent ce que Nassim Nicholas Taleb, philosophe des sciences du hasard, ancien trader et expert en mathématiques, nomme les Cygnes noirs, ces événements improbables qui jalonnent notre vie. L’imprévisible ne relève pas seulement du hasard et peut-être devrions nous ajouter, dans nos sociétés, à la mission de "risk-manager" celle de la "gestion de l’imprévisible".

Face à ces derniers événements, des mesures sont en train d’être prises pour maîtriser le risque futur : l’entourage du pape indique revoir les procédures de protection, Barack Obama promet des mesures de sécurité renforcées et s’indigne au cas particulier de l’absence de prise en compte par les services de renseignement d’une alerte connue mais non exploitée l’on pourrait presque dire d’un "leading indicator" non surveillé.

Je ne peux m’empêcher de faire un rapprochement entre les décisions prises suite à ces événements et la grève des dabistes de ce mois de décembre qui réclamaient une revalorisation de leur prime de risque. D’un côté on essaie de limiter le risque et de l’autre on l’accepte, plus encore on le monnaye.

La revendication de ces salariés m’a quelque peu interpelé, j’aurais compris que ceux-ci exigent la mise en place de procédures destinées à accroître leur sécurité voire une augmentation de salaire destinée à rémunérer leur vigilance accrue dans l’exercice de leur métier. Tel n’est pas le cas puisque le risque est visiblement accepté par ces salariés.

Deux cas d'illustration de la démarche des bonnes pratiques de pilotage

Faisant suite à de nombreuses demandes, Patrick Jaulent et Philippe Mularski proposent d'illustrer la démarche développée dans l'article des bonnes pratiques du pilotage de la performance par deux exemples.

L'un pris dans le domaine de la Santé Sécurité au travail, l'autre pris dans le domaine de la Qualité.

Exemple dans le domaine de la Santé Sécurité

La « Santé Sécurité au travail », vise l’obligation de l’employeur à protéger la santé physique et mentale de ses employés au travail. Il s’agit donc de traiter la relation entre l’état de santé d’une personne et son travail.

Pour planter le décor à la démonstration : une simple définition qui englobe trois aspects de la santé au travail :

- Surveillance de la santé, du bien-être, aptitude à l’emploi,

- Evaluation et prévention des risques au travail, amélioration des conditions de travail,

- Organisation des secours.

Bonnes pratiques du pilotage de la performance par Patrick JAULENT

Patrick Jaulent nous fait l'honneur de nous livrer en primeur le texte de son prochain article concernant les bonnes pratiques du pilotage de la performance.

Le propos est des plus intéressants et pourrait se résumer par "montrez moi votre tableau de bord et je vous dirai le niveau de maturité de votre entreprise."

Constat

Les organismes sont différents, pourquoi vouloir alors formater leur système de pilotage selon le même modèle de tableau de bord avec les mêmes indicateurs. Les outils, les techniques, les indicateurs peuvent se révéler efficaces pour l’organisation X et ne pas convenir à l’organisation Y.

Par exemple, l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale / # réunions planifiées » peut être acceptable pour l’entreprise A où ces deux fonctions ont du mal à se comprendre, alors que celui-ci ne conviendra pas à l’organisation B qui préféra l’indicateur « Taux de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur une initiative commune ».

De même, l’organisation C, jugera ce dernier indicateur comme n’étant pas suffisamment évolué. Cette organisation préfèrera l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur des initiatives communes avec pour objectif de réduire le DSO (délai de rotation client )».

Pour l’organisation D, le choix se portera sur l’indicateur « # de réunions entre la direction financière et la direction commerciale débouchant sur l’amélioration de l’EVA (indicateur de Valeur ajoutée) » en agissant par exemple sur les conditions de vente (révision de la politique d’attribution des remises, etc.).

On voit ainsi qu’il existe un lien dans le choix des indicateurs avec le niveau de maturité de l’organisation. Pourquoi essayer alors de construire le même tableau de bord que son voisin, mis à part une volonté de se comparer (à niveau de maturité équivalent). Pour la direction générale de l’organisation A, à l’initiative de ces réunions, il ne s’agit pas de générer de la « réunionnite aiguë » mais bien de mettre autour d’une table la fonction finance et la fonction commerciale afin qu’elles travaillent de manière collaborative sur des objectifs communs.

Social : pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ?

Lorsque je pilotais ma société, je me suis toujours demandé pourquoi le calcul et le versement des charges sociales des travailleurs non salariés (travailleurs indépendants, gérants majoritaires de SARL) résultaient de règles aussi complexes à appréhender alors que l’on pourrait faire simple.

Jugez-en :

Si les salariés acquittent leurs cotisations sociales en temps réel mois par mois, les travailleurs non salariés les acquittent, en deux temps :

• une première fois sur la base du revenu de l’avant dernière année d’activité,

• une seconde fois sur la base du revenu réel de l’année considérée, ce dernier calcul étant effectué au cours du 4ème trimestre de l’année suivante.

Et cette complexité se renforce pour le créateur d’activité qui, à défaut de remplir les conditions du dispositif d’auto-entrepreneur, devra s’acquitter de ses cotisations, pendant les deux premières années d’activité, sur une base forfaitaire fictive qui donnera ensuite lieu à un recalcul sur la base du revenu professionnel réel en 2ème année pour ce qui concerne la 1ère année d’activité et en 3ème année pour ce qui concerne la 2ème année d’activité.

Vous avez suivi ? Non ?

Je vous rassure, même les experts comptables ne répondent à cette complexité qu’avec l’aide de logiciels dédiés à cette problématique.

Les enjeux ne sont pourtant pas des moindres

La performance de la marge brute : retour d'expérience

Le taux de marge brute est un indicateur clé dans toutes les entreprises mais il s’agit d’un indicateur financier, de résultat et donc un indicateur du passé ; ce que, en lecture anglo-saxonne, l’on nomme un "lagging indicator". Agir sur le taux de marge brute nécessite d’identifier les indicateurs opérationnels influençant la performance du taux de marge brute que l’on appelle encore les indicateurs d’action ou indicateurs avancés ou encore "leading indicators" ayant un lien de causalité fort avec l’objectif poursuivi (traduit par l’indicateur retardé). L’indicateur avancé permet ainsi l’anticipation sur une tendance qui sera confirmée par l’indicateur retardé de résultat.

Indicateur de résultat ou indicateurs d’actions, encore faut-il s’assurer de la validité et de la fiabilité de la mesure des indicateurs utilisés. La validité exprime le fait pour une mesure de réussir à rendre compte de ce qu’elle est censée représenter et la fiabilité exprime que cette mesure ne doit pas être entachée d'erreurs.

Enfin, ou avant tout, il convient de s’assurer et de tester les liens de causalité des indicateurs avancés à l’indicateur de résultat et de l’indicateur de résultat à l’objectif stratégique défini. L’indicateur de résultat évalue-t-il avec pertinence l’objectif ? En se rappelant qu’à UN objectif est associé UN et UN seul indicateur retardé.

A la recherche du langage de la performance

Après une série de posts un peu technique, j’avais l’envie d’en écrire un, plus léger et empreint d’humour.

J’étais dans ma voiture et le PDG d’une société du CAC 40 était invité sur la chaine de radio B.F.M. Interrogé sur l’activité de sa société, il eut cette réponse : « nous enregistrons une croissance moins négative que nos concurrents » !!!!!

Cette réponse n’était pas sans me rappeler un propos que j’avais récemment lu dans le rapport annuel 2009 d’une autre société cotée en bourse : « si le premier semestre s’est soldé par une croissance interne négative, le second semestre a affiché un beau retournement de situation ». Retournement de situation d’une croissance interne négative ! Faut-il comprendre que le second semestre a enregistré une décroissance interne positive ?

La rhétorique managériale rechercherait-elle à tout prix un langage de performance ? C'est-à-dire ce langage dans lequel tout événement se doit d’être présenté positivement.

L'exploitation de la base client comme levier de performance

Qui dit satisfaction pense souvent fidélité mais la corrélation entre ces deux notions n’est de loin pas établie. Un grand nombre d’entreprises constate un taux de satisfaction client de plus de 90% mais n’enregistre un taux de fidélisation d’à peine un peu plus de 50%.

Un client peut donc être satisfait, ce n’est pas pour autant qu’il va devenir fidèle. Le client trouve, en effet, tout à fait normal d’être satisfait, car si la satisfaction est le résultat d’une perception, la fidélité, elle, est le résultat d’un comportement.

Or c’est bien la fidélisation qui conditionne la performance de l’entreprise : le client fidèle est un client récurrent, c’est aussi un prescripteur potentiel, c’est encore un client moins sensible aux évolutions de prix et qui aura tendance à acheter plus. Le client est au cœur de la stratégie de l’entreprise, il convient donc d’identifier sa fidélité, de lui adapter une communication différenciée. Et cela est encore plus vrai dans une conjoncture économique difficile dans laquelle un marketing défensif est toujours moins couteux qu’un marketing offensif.

Identification ? Communication différenciée ? Il est donc plus que jamais nécessaire de savoir segmenter sa base client afin d’identifier les différents comportements client et de permettre ainsi la mise en place de politiques marketing spécifiques et adaptées aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Stratégie de l’entreprise déclinée en actions marketing différenciées, segmentation et identification d’indicateurs, nous voilà revenus sur le terrain de la méthode BSC (Balanced Scorecard).

Comment évaluez-vous la performance de votre entreprise ?

Sur quoi vous basez-vous pour évaluer la performance de votre entreprise ?

- Les résultats obtenus ?

- Le PER de l’action ?

- La satisfaction client ?

- La qualité des produits ?

- La satisfaction du personnel ?

La bonne réponse ? Il n’y en a pas, c’est une question de choix. Encore faut-il les faire, les partager et s’y tenir !

J’ai récemment participé à un séminaire destiné à des directeurs financiers et des contrôleurs de gestion sur le thème de la mise en œuvre d’une démarche Balanced Scorecard (BSC). Si l’ensemble des participants étaient sensibilisés et convaincus de la nécessité de la mise en œuvre d’une telle démarche, d’où leur présence, un consensus s’est exprimé pour faire part d’une difficulté d’adhésion de certaines directions générales à ce processus.

[Le Balanced Scorecard peut se définir comme un outil qui permet de décliner les objectifs stratégiques en un ensemble d’actions opérationnelles et d’indicateurs de performance. Il joue ainsi un rôle clé dans le pilotage opérationnel.]

Cette difficulté d’adhésion trouve son origine dans certaines pratiques :

- Une stratégie volontairement non propagée dans l’entreprise

- Une stratégie trop souvent évoquée en période d’établissement du budget seulement

- Un manque d’alignement dans les objectifs

- Une focalisation sur le passé et le court terme

La fonction paie est aussi un enjeu de performance pour le DAF

On ne le dit jamais assez mais dans les entreprises françaises 40% des bulletins de paie comportent des erreurs.

Résultat d’une évolution inflationniste de la réglementation, chaque année ce sont en moyenne près de 150 textes nouveaux qui viennent impactés directement le contenu et le calcul du bulletin de paie.

Résultat aussi de la complexité du calcul ou de l’application de certaines mesures : Réduction Fillon, Loi TEPA, … Si aujourd’hui, tout le monde maîtrise le calcul de la CSG et de la CRDS, je ne comprends toujours pas pourquoi tant dans l’assiette que dans le calcul les règles y aient été imaginées aussi complexes : une assiette de 97% du salaire brut majoré des cotisations patronales de retraite supplémentaire et de prévoyance complémentaire taxée à un taux de 8% mais fiscalement non déductible à hauteur de 2,4% !

Bilan du controle URSSAF des cotisants 2007

La lecture du bilan du contrôle URSSAF des cotisants 2007 (publié en juin 2008) effectué par la DIRRES (Direction de la Réglementation, du Recouvrement et du Service) est très instructive notamment pour identifier les irrégularités les plus fréquemment relevées dans les entreprises.

Il en ressort que le mécanisme très complexe du calcul de la « réduction Fillon » est à l’origine de la majorité des redressements. On peut s’attendre à un effet identique lorsque les contrôles porteront sur l’application de la loi TEPA.

Au jour de la rédaction de ce post, le bilan 2008 n’est pas encore disponible sur le site de l’ACOSS, il m’a néanmoins semblé intéressant de résumer les principaux chiffres et constats des contrôles opérés en 2007 par l’URSSAF.

Vous avez dit DAF 2.0 ?

La situation de crise actuelle incite les entreprises à multiplier les initiatives d’optimisation.

Optimisation de la trésorerie, trésorerie qui se place plus que jamais au cœur de l’entreprise.

Optimisation des processus de pilotage, il convient désormais d’agir et non plus de réagir.
Le vocabulaire évolue, on parle de pilotage proactif, d’indicateurs de performance, il convient désormais d’optimiser de maximaliser, de maîtriser, de renforcer, de stimuler, ...

Les entreprises qui intègrent une démarche de Balanced Scorecard (BSC) dans leur système de pilotage de la performance sont aujourd’hui de plus en plus nombreuses. Le sujet de la performance financière est constamment abordé et le directeur financier est au cœur de cette démarche dans sa mise en œuvre.

La performance de Federer US Open 2009

Epoustouflant, le passing-shot de Federer "entre les jambes" face à Djokovic, surtout à ce moment du match puisqu'il va lui permettre d'accéder à la balle de match.

Un peu de "cocorico", n'oublions pas que le premier à avoir réaliser ce coup était français : Yannick Noah à l'US open de 1983!

Le tennis est ma passion, je voulais vous faire profiter de la vidéo :

Federer Amazing Shot at the US Open 2009 semifinal Vidéo n0w33d59 sélectionnée dans Sport

Philippe MULARSKI
Directeur Administratif & Financier
Expert-comptable diplômé

philippe@mularski.fr

Très curieusement, la recherche dans Google de blog pour DAF ne mène qu’à des blogs portant sur … des camions de la marque DAF !

Les différents médias destinés aux DAF abordent trop souvent des sujets exclusivement macro-économiques. Passionné par mon métier et par le pilotage de la performance d'entreprise, j’adore dialoguer, échanger, écouter, partager les expériences et les visions professionnelles. C’est dans cet esprit que m’est venue l’idée de créer Blog de DAF.

L’environnement économique incite les entreprises à multiplier les initiatives d’optimisation :

• optimisation de la trésorerie, trésorerie qui se place plus que jamais au cœur de l’entreprise.

• optimisation des processus de pilotage. Il convient d’agir et non plus de réagir.

 

Dans ce contexte, le domaine d'intervention du Directeur Financier a évolué, il n’est plus seulement le garant de reportings irréprochables ou le génie du tableur produisant toutes sortes d’indicateurs. Désormais, il se doit  d’optimiser de maximaliser, de renforcer, de stimuler, d'identifier les indicateurs de performance pour permettre un pilotage proactif de l'organisation. Il est devenu l'agent du changement, l'acteur de la traduction de la performance dans une mesure, il est devenu le "DAF 2.0".

 Blog de DAF se veut être un espace d’échanges comme le serait un déjeuner professionnel où se mêleraient réflexions, partages des "best pratices", réactions sur l’actualité mais aussi expression de passions. Je souhaite que nous fassions ainsi de nombreux déjeuners professionnels virtuels, l'avenir de ce blog le dira.

La ligne éditoriale est axée sur l’opérationnel : le pilotage de la performance, l’optimisation du BFR, le marketing client et les problématiques sociales, fiscales, comptables.

PRESENTATION

J’ai plus de 30 ans d’expérience dans le domaine financier en ayant exercé mes fonctions :  

- en entreprise, en tant que Directeur Administratif et Financier et Directeur comptable,

- en auditeur et consultant en tant qu’Expert-Comptable et Commissaire aux Comptes

 

Cette double expérience professionnelle représente un atout qui m'a permis de développer une rapide compréhension des leviers financiers (P&L et trésorerie), le sens de l'anticipation, du management, de la pédagogie et du challenge, notamment dans le cadre de missions de "crise" ou de transition.

Je suis intervenu dans des situations très variées :

• restructuration,

• sociétés sous capital-investissement (levée de fonds),

• réorganisation de directions financières,

• mise en place d’outils de pilotage,

• due-diligences,

• audit financier, informatique, social, fiscal,

• convergence IFRS,

• ...

 

Je suis également intervenu dans plusieurs clubs de dirigeants d'entreprise et j'ai animé des sessions de formation/information d'experts-comptables. 

MES CENTRES D'INTERETS :

• le tennis (avec une admiration particulière pour la performance du coup exceptionnel de Roger Federer en ½ finale de l’US open 2009),

• la performance financière (avec une admiration particulière pour les publications de Patrick Jaulent dans l’utilisation du Balanced Scorecard)

REJOIGNEZ-MOI : 
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