Objectif Performance : La démarche BSC sur un exemple simple

Vous avez été nombreux, à la suite de mon précédent article, à manifester votre intérêt pour le prochain ouvrage de Patrick Jaulent & Marie-Agnès Quares et auquel j'ai le plaisir de participer.

"Objectif Performance", à paraître au cours du second semestre 2010, est un voyage au coeur de la stratégie des organisations et avec pour destination la performance. Mais un voyage différent de tout ce que vous avez pu lire ou voir sur le sujet. Il s'agit en fait d'un véritable transfert de savoir-faire en matière de pilotage de la performance par une équipe reconnue tant au niveau national qu'international et disposant de plus de 20 ans de pratique.

Le précédent article a éveillé votre curiosité et vous souhaitiez en savoir un peu plus avant de réserver, vous aussi, votre place sur ce voyage.  Nous avons décidé de vous offrir un avant-goût des étapes que nous franchirons en vous livrant un extrait un peu plus long du parcours prévu.

Pour télécharger l'extrait disponible, cliquez sur ce lien :

Objectif-Performance-Le-livre-Extraits.pdf

Et pour réserver, d'ores et déjà, votre exemplaire adressez un mail à :
patrickjaulent@objectif-performance.net

Objectif Performance

Participant à la rédaction du nouveau livre de Patrick Jaulent et Marie-Agnès Quarès, "Objectif Performance", à paraître au cours du second semestre 2010, j'ai le plaisir d'en publier un premier extrait.  Formaliser une stratégie d'entreprise en concevant un Balanced Scorecard (BSC), décliner la stratégie d'entreprise en "cascadant" le BSC dans les différentes unités, aligner les éléments clés de l'organisation, améliorer l'efficacité des revues opérationnelles et stratégiques tels sont les principaux sujets abordés dans cet ouvrage et illustrés d'exemples vécus.

Balanced Scorecard : le constat du Club Balanced Scorecard France (1)

Il n’est nul besoin de présenter le Balanced Scorecard (BSC) traduit en français par Tableau de Bord Prospectif Equilibré (TBPE). Cette démarche, créée il y a 15 ans par les Drs Robert Kaplan et David Norton, a pénétré les organisations privées et publiques avec, avouons-le, plus ou moins de succès, surtout en France le pays du tableau de bord imaginé en 1930. Mais le BSC n’est pas un simple tableau de bord !

Nous avons identifié trois principales lacunes qu’une organisation doit combler si elle veut assurer le succès de telle démarche permettant ainsi de définir, et par ordre de priorité, les Facteurs Clés de Succès (FCS) de cette démarche de management :

1. l’implication de la direction et sa volonté de "changer" ;
2. la réalisation d’une "véritable réflexion stratégique" ;
3. l’existence au sein de l’organisation d’un "champion de la démarche" et de cellules d’experts en BSC afin de la relayer dans ses entités.

Connaissez-vous la stratégie de votre entreprise ?

La crise étant passée par là, on ne sait plus se projeter dans le futur à 3 ans, la vision n'existe plus. La tendance de certaines entreprises est alors de vivre au jour le jour avec pour seul objectif de traverser l'orage sans encombre ce qui se traduit alors par le suivi d'un seul et unique indicateur : la trésorerie.

Cette stratégie est risquée pour ces entreprises, car dans un monde en mutation rapide seules l’innovation et de nouvelles idées permettront à celles-ci de survivre. En 2005, Patrick Jaulent écrivait dans "le monde d'hier les gros mangeaient les petits, dans le monde d’aujourd’hui les rapides mangeront les lents". Ce propos trouve toute sa justification aujourd’hui. Pour survivre l’entreprise d’aujourd’hui doit être agile pour être rapide. L’entreprise d’aujourd’hui doit être en mouvement permanent et non refermée sur elle-même en attendant que le soleil revienne.

Dans l'ouvrage, "Objectif Performance", à paraître au cours du second semestre 2010, Patrick Jaulent, expert en pilotage de la performance, commence par rappeler le premier des bénéfices de la mise place d'une démarche Balanced Scorecard dans une organisation : la formalisation de la stratégie. La mission, les valeurs, la vision, traduites encore par ces questions : pourquoi l'organisation existe ? En quoi croyons-nous ? Que voulons-nous être ?

Ces questions essentielles mais trop souvent éludées ou mal communiquées.
A ce titre je voudrais vous faire partager les observations particulièrement intéressantes de deux consultants.

Commençons par pourquoi ?

Satisfaction client : nos indicateurs sont-ils erronés ?

Toutes les études le montrent, les clients font preuve aujourd’hui de plus en plus d’exigences dans leurs relations avec leurs fournisseurs et ce phénomène ne cesse de s’amplifier. Dans le même temps, les entreprises communiquent sur l’enregistrement d’une amélioration constante de leur taux de satisfaction client.

Augmentation des exigences clients, augmentation des taux de satisfaction client, serions-nous les champions du monde de la relation client ?

Dans nos entreprises, il est totalement inconcevable d’enregistrer un taux de satisfaction inférieur à 80%. Mais avec un indicateur de satisfaction supérieur à 80%, pourquoi n’avons-nous pas 80% de clients fidèles ? Avec un indicateur de satisfaction supérieur à 80%, pourquoi existe-t-il encore des « non clients » ?

Et si nos indicateurs nous induisaient en erreurs ? Et si, sans le vouloir, nous ne percevions de nos indicateurs que ce que nous voulons bien qu’ils nous montrent ? Et si les études de satisfaction dont ils sont issus nous trompaient ?

Pour planter le décor, prenons l’exemple de deux critères recueillant tous deux 80% de taux de satisfaction à une étude de satisfaction clients et posons-nous des questions. Auquel de ces deux critères préfèrerions nous adhérer ?

Management des risques d’entreprise : le modèle Triple impact™ (version actualisée)

Toutes les organisations gèrent leurs risques par mauvais temps, mais rarement par temps calme.
Patrick JAULENT, Président du club Balanced Scorecard Europe – patrickjaulent@yahoo.fr

Philippe MULARSKI, Directeur financier – philippe@mularski.fr

Pour être efficace, le management des risques doit être proactif et préventif, et ne pas se faire de manière cloisonnée par des professionnels du risque, ni d’ailleurs délégué à des fonctions du management intermédiaire.
Le management des risques doit être réalisé de manière transverse, sous l’impulsion d’un leadership et évalué lors de revues régulières exclusivement consacrées à « traiter » les risques.

Pour renforcer cette efficacité, nous suggérons de concevoir un système de management des risques, en classant ceux-ci en trois catégories : en fonction de leur niveau de prévisibilité, en fonction de leur contrôlabilité et en fonction de leurs conséquences potentielles pour l'organisation.

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Lire l'article complet en téléchargeant le PDF par un clic sur le lien ci-dessous :

Management des risques d’entreprise : le modèle Triple impact™ - pdf

Deux cas d'illustration de la démarche des bonnes pratiques de pilotage

Faisant suite à de nombreuses demandes, Patrick Jaulent et Philippe Mularski proposent d'illustrer la démarche développée dans l'article des bonnes pratiques du pilotage de la performance par deux exemples.

L'un pris dans le domaine de la Santé Sécurité au travail, l'autre pris dans le domaine de la Qualité.

Exemple dans le domaine de la Santé Sécurité

La « Santé Sécurité au travail », vise l’obligation de l’employeur à protéger la santé physique et mentale de ses employés au travail. Il s’agit donc de traiter la relation entre l’état de santé d’une personne et son travail.

Pour planter le décor à la démonstration : une simple définition qui englobe trois aspects de la santé au travail :

- Surveillance de la santé, du bien-être, aptitude à l’emploi,

- Evaluation et prévention des risques au travail, amélioration des conditions de travail,

- Organisation des secours.

Bonnes pratiques du pilotage de la performance par Patrick JAULENT

Patrick Jaulent nous fait l'honneur de nous livrer en primeur le texte de son prochain article concernant les bonnes pratiques du pilotage de la performance.

Le propos est des plus intéressants et pourrait se résumer par "montrez moi votre tableau de bord et je vous dirai le niveau de maturité de votre entreprise."

Constat

Les organismes sont différents, pourquoi vouloir alors formater leur système de pilotage selon le même modèle de tableau de bord avec les mêmes indicateurs. Les outils, les techniques, les indicateurs peuvent se révéler efficaces pour l’organisation X et ne pas convenir à l’organisation Y.

Par exemple, l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale / # réunions planifiées » peut être acceptable pour l’entreprise A où ces deux fonctions ont du mal à se comprendre, alors que celui-ci ne conviendra pas à l’organisation B qui préféra l’indicateur « Taux de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur une initiative commune ».

De même, l’organisation C, jugera ce dernier indicateur comme n’étant pas suffisamment évolué. Cette organisation préfèrera l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur des initiatives communes avec pour objectif de réduire le DSO (délai de rotation client )».

Pour l’organisation D, le choix se portera sur l’indicateur « # de réunions entre la direction financière et la direction commerciale débouchant sur l’amélioration de l’EVA (indicateur de Valeur ajoutée) » en agissant par exemple sur les conditions de vente (révision de la politique d’attribution des remises, etc.).

On voit ainsi qu’il existe un lien dans le choix des indicateurs avec le niveau de maturité de l’organisation. Pourquoi essayer alors de construire le même tableau de bord que son voisin, mis à part une volonté de se comparer (à niveau de maturité équivalent). Pour la direction générale de l’organisation A, à l’initiative de ces réunions, il ne s’agit pas de générer de la « réunionnite aiguë » mais bien de mettre autour d’une table la fonction finance et la fonction commerciale afin qu’elles travaillent de manière collaborative sur des objectifs communs.

La performance de la marge brute : retour d'expérience

Le taux de marge brute est un indicateur clé dans toutes les entreprises mais il s’agit d’un indicateur financier, de résultat et donc un indicateur du passé ; ce que, en lecture anglo-saxonne, l’on nomme un "lagging indicator". Agir sur le taux de marge brute nécessite d’identifier les indicateurs opérationnels influençant la performance du taux de marge brute que l’on appelle encore les indicateurs d’action ou indicateurs avancés ou encore "leading indicators" ayant un lien de causalité fort avec l’objectif poursuivi (traduit par l’indicateur retardé). L’indicateur avancé permet ainsi l’anticipation sur une tendance qui sera confirmée par l’indicateur retardé de résultat.

Indicateur de résultat ou indicateurs d’actions, encore faut-il s’assurer de la validité et de la fiabilité de la mesure des indicateurs utilisés. La validité exprime le fait pour une mesure de réussir à rendre compte de ce qu’elle est censée représenter et la fiabilité exprime que cette mesure ne doit pas être entachée d'erreurs.

Enfin, ou avant tout, il convient de s’assurer et de tester les liens de causalité des indicateurs avancés à l’indicateur de résultat et de l’indicateur de résultat à l’objectif stratégique défini. L’indicateur de résultat évalue-t-il avec pertinence l’objectif ? En se rappelant qu’à UN objectif est associé UN et UN seul indicateur retardé.

L'exploitation de la base client comme levier de performance

Qui dit satisfaction pense souvent fidélité mais la corrélation entre ces deux notions n’est de loin pas établie. Un grand nombre d’entreprises constate un taux de satisfaction client de plus de 90% mais n’enregistre un taux de fidélisation d’à peine un peu plus de 50%.

Un client peut donc être satisfait, ce n’est pas pour autant qu’il va devenir fidèle. Le client trouve, en effet, tout à fait normal d’être satisfait, car si la satisfaction est le résultat d’une perception, la fidélité, elle, est le résultat d’un comportement.

Or c’est bien la fidélisation qui conditionne la performance de l’entreprise : le client fidèle est un client récurrent, c’est aussi un prescripteur potentiel, c’est encore un client moins sensible aux évolutions de prix et qui aura tendance à acheter plus. Le client est au cœur de la stratégie de l’entreprise, il convient donc d’identifier sa fidélité, de lui adapter une communication différenciée. Et cela est encore plus vrai dans une conjoncture économique difficile dans laquelle un marketing défensif est toujours moins couteux qu’un marketing offensif.

Identification ? Communication différenciée ? Il est donc plus que jamais nécessaire de savoir segmenter sa base client afin d’identifier les différents comportements client et de permettre ainsi la mise en place de politiques marketing spécifiques et adaptées aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Stratégie de l’entreprise déclinée en actions marketing différenciées, segmentation et identification d’indicateurs, nous voilà revenus sur le terrain de la méthode BSC (Balanced Scorecard).

Comment évaluez-vous la performance de votre entreprise ?

Sur quoi vous basez-vous pour évaluer la performance de votre entreprise ?

- Les résultats obtenus ?

- Le PER de l’action ?

- La satisfaction client ?

- La qualité des produits ?

- La satisfaction du personnel ?

La bonne réponse ? Il n’y en a pas, c’est une question de choix. Encore faut-il les faire, les partager et s’y tenir !

J’ai récemment participé à un séminaire destiné à des directeurs financiers et des contrôleurs de gestion sur le thème de la mise en œuvre d’une démarche Balanced Scorecard (BSC). Si l’ensemble des participants étaient sensibilisés et convaincus de la nécessité de la mise en œuvre d’une telle démarche, d’où leur présence, un consensus s’est exprimé pour faire part d’une difficulté d’adhésion de certaines directions générales à ce processus.

[Le Balanced Scorecard peut se définir comme un outil qui permet de décliner les objectifs stratégiques en un ensemble d’actions opérationnelles et d’indicateurs de performance. Il joue ainsi un rôle clé dans le pilotage opérationnel.]

Cette difficulté d’adhésion trouve son origine dans certaines pratiques :

- Une stratégie volontairement non propagée dans l’entreprise

- Une stratégie trop souvent évoquée en période d’établissement du budget seulement

- Un manque d’alignement dans les objectifs

- Une focalisation sur le passé et le court terme