Stratégie en état d'incertitude

Stratégie en état d’incertitude ? Ne serait-ce pas un pléonasme ?

Définir une stratégie à x années c’est se tourner vers l’avenir, imaginer et construire de nouvelles références, engager des investissements dont les conséquences ne se révéleront qu’avec le temps. C’est faire de la prospective et donc se plonger dans l’incertitude.

J’ai eu l’occasion d’entendre récemment un dirigeant me dire : "comment voulez-vous que je définisse une stratégie et des prévisions à trois ans lorsque je ne sais même pas si mon plus gros client me renouvellera son contrat l’an prochain … ".

Outre l’absence manifeste de stratégie dans son entreprise, le propos m’interpelait, j’y voyais une confusion, dans sa façon d’appréhender le futur, entre les notions de prospective et de prévision.

La prévision repose sur le passé, l’analogie et l’extrapolation, elle s’adresse à un avenir à court terme en continuité, à des tendances en prolongeant des courbes et en utilisant comme outil des modèles.

La prospective, elle, construit de nouvelles références sur un avenir plus éloigné, elle bâtit l’avenir en fonction de choix délibérés, elle permet l’innovation, la stratégie et utilise comme outil des scénarios affectés de probabilités de réalisation.

Ainsi ce dirigeant confondait, dans un contexte de crise de liquidités, la nécessité de revoir ses prévisions à court terme (en termes de résultats et surtout en termes de trésorerie) avec la nécessité d’envisager un horizon plus éloigné. Ces deux exercices n’ont pas la même finalité. Dans le premier cas il s’agit de prévoir un court terme, éventuellement de concevoir des réponses alternatives à une menace imprévue, autrement dit d’anticiper un signal de danger pour pouvoir y répondre avec agilité. Dans le second cas il s’agit d’envisager, dans un environnement en constant changement, une évolution du business model de l’entreprise, de définir une vision, une stratégie.

L’accès au futur comporte ainsi trois portes d’entrée : par le passé c’est la prévision, par le présent c’est l’anticipation et par le futur c’est la vision.

Objectif Performance : La démarche BSC sur un exemple simple

Vous avez été nombreux, à la suite de mon précédent article, à manifester votre intérêt pour le prochain ouvrage de Patrick Jaulent & Marie-Agnès Quares et auquel j'ai le plaisir de participer.

"Objectif Performance", à paraître au cours du second semestre 2010, est un voyage au coeur de la stratégie des organisations et avec pour destination la performance. Mais un voyage différent de tout ce que vous avez pu lire ou voir sur le sujet. Il s'agit en fait d'un véritable transfert de savoir-faire en matière de pilotage de la performance par une équipe reconnue tant au niveau national qu'international et disposant de plus de 20 ans de pratique.

Le précédent article a éveillé votre curiosité et vous souhaitiez en savoir un peu plus avant de réserver, vous aussi, votre place sur ce voyage.  Nous avons décidé de vous offrir un avant-goût des étapes que nous franchirons en vous livrant un extrait un peu plus long du parcours prévu.

Pour télécharger l'extrait disponible, cliquez sur ce lien :

Objectif-Performance-Le-livre-Extraits.pdf

Et pour réserver, d'ores et déjà, votre exemplaire adressez un mail à :
patrickjaulent@objectif-performance.net

Objectif Performance

Participant à la rédaction du nouveau livre de Patrick Jaulent et Marie-Agnès Quarès, "Objectif Performance", à paraître au cours du second semestre 2010, j'ai le plaisir d'en publier un premier extrait.  Formaliser une stratégie d'entreprise en concevant un Balanced Scorecard (BSC), décliner la stratégie d'entreprise en "cascadant" le BSC dans les différentes unités, aligner les éléments clés de l'organisation, améliorer l'efficacité des revues opérationnelles et stratégiques tels sont les principaux sujets abordés dans cet ouvrage et illustrés d'exemples vécus.

Balanced Scorecard : le constat du Club Balanced Scorecard France (1)

Il n’est nul besoin de présenter le Balanced Scorecard (BSC) traduit en français par Tableau de Bord Prospectif Equilibré (TBPE). Cette démarche, créée il y a 15 ans par les Drs Robert Kaplan et David Norton, a pénétré les organisations privées et publiques avec, avouons-le, plus ou moins de succès, surtout en France le pays du tableau de bord imaginé en 1930. Mais le BSC n’est pas un simple tableau de bord !

Nous avons identifié trois principales lacunes qu’une organisation doit combler si elle veut assurer le succès de telle démarche permettant ainsi de définir, et par ordre de priorité, les Facteurs Clés de Succès (FCS) de cette démarche de management :

1. l’implication de la direction et sa volonté de "changer" ;
2. la réalisation d’une "véritable réflexion stratégique" ;
3. l’existence au sein de l’organisation d’un "champion de la démarche" et de cellules d’experts en BSC afin de la relayer dans ses entités.

Connaissez-vous la stratégie de votre entreprise ?

La crise étant passée par là, on ne sait plus se projeter dans le futur à 3 ans, la vision n'existe plus. La tendance de certaines entreprises est alors de vivre au jour le jour avec pour seul objectif de traverser l'orage sans encombre ce qui se traduit alors par le suivi d'un seul et unique indicateur : la trésorerie.

Cette stratégie est risquée pour ces entreprises, car dans un monde en mutation rapide seules l’innovation et de nouvelles idées permettront à celles-ci de survivre. En 2005, Patrick Jaulent écrivait dans "le monde d'hier les gros mangeaient les petits, dans le monde d’aujourd’hui les rapides mangeront les lents". Ce propos trouve toute sa justification aujourd’hui. Pour survivre l’entreprise d’aujourd’hui doit être agile pour être rapide. L’entreprise d’aujourd’hui doit être en mouvement permanent et non refermée sur elle-même en attendant que le soleil revienne.

Dans l'ouvrage, "Objectif Performance", à paraître au cours du second semestre 2010, Patrick Jaulent, expert en pilotage de la performance, commence par rappeler le premier des bénéfices de la mise place d'une démarche Balanced Scorecard dans une organisation : la formalisation de la stratégie. La mission, les valeurs, la vision, traduites encore par ces questions : pourquoi l'organisation existe ? En quoi croyons-nous ? Que voulons-nous être ?

Ces questions essentielles mais trop souvent éludées ou mal communiquées.
A ce titre je voudrais vous faire partager les observations particulièrement intéressantes de deux consultants.

Commençons par pourquoi ?

Revues opérationnelles et revues stratégiques. Combien de fois serez-vous chanceux ?

La capacité d'une entreprise à réaliser sa stratégie réside avant tout dans la qualité de son exécution.

Patrick Jaulent, Président du club Balanced Scorecard & Performance Europe, nous donne la primeur de ses réflexions sur les "revues de performance"

J’observe au sein des organisations privées ou publiques la tenue d’une multitude de "revues de performance" qui s’entremêlent et se superposent pour aboutir, le plus souvent, à une piètre efficacité. On pourrait d’ailleurs mesurer le nombre de décisions opérationnelles ou stratégiques prises lors de ces revues et annulées lors de la revue n+1 : "Faites des réunions sur des sujets qui en valent la peine" disait Michael Eisner PDG de Disney (sous-entendu qui en valent le "coût" compte tenu du "coût salarial" des personnes présentes à ces réunions).

Deux types de revues se réalisent au sein de ces organisations : des revues opérationnelles et des revues stratégiques. Je note également qu’il existe deux types de revues stratégiques : les revues de pilotage stratégique et les revues d’adaptation / définition de la stratégie.

Quels sont les objectifs de ces revues, leur fréquence et leur durée, quelles sont les personnes concernées, telles sont les interrogations que je vous propose de partager à partir de cet article.