L'exploitation de la base client comme levier de performance

Qui dit satisfaction pense souvent fidélité mais la corrélation entre ces deux notions n’est de loin pas établie. Un grand nombre d’entreprises constate un taux de satisfaction client de plus de 90% mais n’enregistre un taux de fidélisation d’à peine un peu plus de 50%.

Un client peut donc être satisfait, ce n’est pas pour autant qu’il va devenir fidèle. Le client trouve, en effet, tout à fait normal d’être satisfait, car si la satisfaction est le résultat d’une perception, la fidélité, elle, est le résultat d’un comportement.

Or c’est bien la fidélisation qui conditionne la performance de l’entreprise : le client fidèle est un client récurrent, c’est aussi un prescripteur potentiel, c’est encore un client moins sensible aux évolutions de prix et qui aura tendance à acheter plus. Le client est au cœur de la stratégie de l’entreprise, il convient donc d’identifier sa fidélité, de lui adapter une communication différenciée. Et cela est encore plus vrai dans une conjoncture économique difficile dans laquelle un marketing défensif est toujours moins couteux qu’un marketing offensif.

Identification ? Communication différenciée ? Il est donc plus que jamais nécessaire de savoir segmenter sa base client afin d’identifier les différents comportements client et de permettre ainsi la mise en place de politiques marketing spécifiques et adaptées aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Stratégie de l’entreprise déclinée en actions marketing différenciées, segmentation et identification d’indicateurs, nous voilà revenus sur le terrain de la méthode BSC (Balanced Scorecard).

Comment évaluez-vous la performance de votre entreprise ?

Sur quoi vous basez-vous pour évaluer la performance de votre entreprise ?

- Les résultats obtenus ?

- Le PER de l’action ?

- La satisfaction client ?

- La qualité des produits ?

- La satisfaction du personnel ?

La bonne réponse ? Il n’y en a pas, c’est une question de choix. Encore faut-il les faire, les partager et s’y tenir !

J’ai récemment participé à un séminaire destiné à des directeurs financiers et des contrôleurs de gestion sur le thème de la mise en œuvre d’une démarche Balanced Scorecard (BSC). Si l’ensemble des participants étaient sensibilisés et convaincus de la nécessité de la mise en œuvre d’une telle démarche, d’où leur présence, un consensus s’est exprimé pour faire part d’une difficulté d’adhésion de certaines directions générales à ce processus.

[Le Balanced Scorecard peut se définir comme un outil qui permet de décliner les objectifs stratégiques en un ensemble d’actions opérationnelles et d’indicateurs de performance. Il joue ainsi un rôle clé dans le pilotage opérationnel.]

Cette difficulté d’adhésion trouve son origine dans certaines pratiques :

- Une stratégie volontairement non propagée dans l’entreprise

- Une stratégie trop souvent évoquée en période d’établissement du budget seulement

- Un manque d’alignement dans les objectifs

- Une focalisation sur le passé et le court terme

La fonction paie est aussi un enjeu de performance pour le DAF

On ne le dit jamais assez mais dans les entreprises françaises 40% des bulletins de paie comportent des erreurs.

Résultat d’une évolution inflationniste de la réglementation, chaque année ce sont en moyenne près de 150 textes nouveaux qui viennent impactés directement le contenu et le calcul du bulletin de paie.

Résultat aussi de la complexité du calcul ou de l’application de certaines mesures : Réduction Fillon, Loi TEPA, … Si aujourd’hui, tout le monde maîtrise le calcul de la CSG et de la CRDS, je ne comprends toujours pas pourquoi tant dans l’assiette que dans le calcul les règles y aient été imaginées aussi complexes : une assiette de 97% du salaire brut majoré des cotisations patronales de retraite supplémentaire et de prévoyance complémentaire taxée à un taux de 8% mais fiscalement non déductible à hauteur de 2,4% !

Bilan du controle URSSAF des cotisants 2007

La lecture du bilan du contrôle URSSAF des cotisants 2007 (publié en juin 2008) effectué par la DIRRES (Direction de la Réglementation, du Recouvrement et du Service) est très instructive notamment pour identifier les irrégularités les plus fréquemment relevées dans les entreprises.

Il en ressort que le mécanisme très complexe du calcul de la « réduction Fillon » est à l’origine de la majorité des redressements. On peut s’attendre à un effet identique lorsque les contrôles porteront sur l’application de la loi TEPA.

Au jour de la rédaction de ce post, le bilan 2008 n’est pas encore disponible sur le site de l’ACOSS, il m’a néanmoins semblé intéressant de résumer les principaux chiffres et constats des contrôles opérés en 2007 par l’URSSAF.

Vous avez dit DAF 2.0 ?

La situation de crise actuelle incite les entreprises à multiplier les initiatives d’optimisation.

Optimisation de la trésorerie, trésorerie qui se place plus que jamais au cœur de l’entreprise.

Optimisation des processus de pilotage, il convient désormais d’agir et non plus de réagir.
Le vocabulaire évolue, on parle de pilotage proactif, d’indicateurs de performance, il convient désormais d’optimiser de maximaliser, de maîtriser, de renforcer, de stimuler, ...

Les entreprises qui intègrent une démarche de Balanced Scorecard (BSC) dans leur système de pilotage de la performance sont aujourd’hui de plus en plus nombreuses. Le sujet de la performance financière est constamment abordé et le directeur financier est au cœur de cette démarche dans sa mise en œuvre.