Patrick JAULENT, Président du club Balanced Scorecard Europe – patrickjaulent@yahoo.fr
Philippe MULARSKI, Directeur financier – philippe@mularski.fr
Pour être efficace, le management des risques doit être proactif et préventif, et ne pas se faire de manière cloisonnée par des professionnels du risque, ni d’ailleurs délégué à des fonctions du management intermédiaire.
Le management des risques doit être réalisé de manière transverse, sous l’impulsion d’un leadership et évalué lors de revues régulières exclusivement consacrées à « traiter » les risques.
Pour renforcer cette efficacité, nous suggérons de concevoir un système de management des risques, en classant ceux-ci en trois catégories : en fonction de leur niveau de prévisibilité, en fonction de leur contrôlabilité et en fonction de leurs conséquences potentielles pour l'organisation.
Le management des risques doit être réalisé de manière transverse, sous l’impulsion d’un leadership et évalué lors de revues régulières exclusivement consacrées à « traiter » les risques.
Pour renforcer cette efficacité, nous suggérons de concevoir un système de management des risques, en classant ceux-ci en trois catégories : en fonction de leur niveau de prévisibilité, en fonction de leur contrôlabilité et en fonction de leurs conséquences potentielles pour l'organisation.
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Articles
C'est une synthèse concrète de gestion des risques par BSC que je trouve pertinente.
RépondreSupprimerJe compléterais par 2 éléments:
- l'exemple de Perrier (qui n'a peut-être pas pu être détaillé). La problématique n'est pas venue directement de l'erreur humaine (réelle mais sans impact sur la santé compte tenu des quantités), mais de l'utilisation faite de cette information. Elle a été utilisée par un concurrent américain pour mandater un laboratoire, effectuer des études sur la dangerosité du benzène en général, et donner une résonance médiatique forte à ces résultats. En jouant sur des amalgames et une légitimité scientifique, le concurrent a destabilisé Perrier dont les ventes et le cours de bourse se sont effondrés. Il s'agit ici d'un risque informationnel. La réaction de Perrier a été forte et rapide, mais pas suffisante ni ciblée pour enrayer la chute. Une posture défensive et préventive face aux risques informationnels aurait pu limiter l'impact.
- l'utilisation des "Business war games" est également une bonne approche pour mettre en situation les cadres d'une entreprise sur des mouvements stratégiques et des risques qui peuvent se présenter. Une surveillance de son environnement (avec des early warnings et des Key Intelligence Topics - désolé pour ces anglicismes) permet ensuite d'anticiper l'éminence de ces événements.
L'intelligence stratégique s'appuie sur ces approches, développées par des experts d'autres disciplines, pour proposer, entre autres, une démarche transverse de protection économique de l'entreprise.
Sébastien LAMOUR
Merci Sébastien pour les compléments que vous apportez.
RépondreSupprimerEffectivement, l'objet de cet article n'était pas de détailler ce que tous les médias ont appelé "l'affaire Perrier".
Cette affaire est néanmoins pleine d'enseignements en termes de gestion du risque et il n'est pas inutile d'y revenir un instant. A l'origine il y a bien cette erreur humaine mais sans conséquence pour la santé. L'information va en fait être communiquée à la Food Drug Administration par un agent d'un concurrent de Perrier présent alors parmi les employés de la firme. L'objectif,de la concurrence, était alors de faire tomber Perrier qui était le leader sur le marché des eaux minérales, marché que Perrier avait su créer aux Etats-Unis.
A l'époque, Perrier avait mené une stratégie de contre-information jugée très "avant-gardiste" en pratiquant un rappel général de ses produits, personne n'avait, jusqu'alors, osé faire cela. Si l'efficacité de cette stratégie a été fulgurante (le cours de bourse avait remonté de 13% en 2 jours)et a évité la faillite de la marque, il n'en demeure pas moins qu'aujourd'hui encore il semblerait que Perrier n'arrive à vendre aux Etats-Unis qu'un tiers des bouteilles qu'il vendait avant le début de cette affaire.
Des consultants en gestion de crise et en guerre économique, comme vous Sébastien,ont trouvé que Perrier avait alors peut-être réagi trop vite et qu'il y avait eu un décalage entre la réalité du risque et sa perception. C'est en ce sens que vous qualifiez la gestion de ce risque comme "informationnel" et vous avez raison, mais il est vrai aussi qu'à l'origine il y a une erreur humaine. C'est ainsi un défaut dans la gestion du risque opérationnel peut amener à devoir gérer un "cygne noir" au travers la gestion d'un risque informationnel.
Philippe MULARSKI
Merci de vos réactions et de vos commentaires sur l’article. Vous avez été plusieurs à nous demander une tentative d’explication de la crise aux regards des risques systémiques.
RépondreSupprimerLa crise que nos traversons est une illustration de la non maîtrise des risques systémiques. Sans vouloir chercher à expliquer cette crise, nous pouvons dire qu’elle s’est produite et propagée en trois temps. On est en effet passé d’un problème de marché (les « subprimes ») à une crise financière (le marché des refinancements à court terme) puis à une crise bancaire, enclenchant à son tour des répercussions macroéconomiques.
C’est bien un enchaînement d’événements risqués qui est à l’origine de la situation actuelle dont l’un des scénarii fut : diminution de la notation des « monolines » (1) => dégradation automatique des obligations assurées vers le rating initial de l’émetteur => mouvements de ventes forcées d’acteurs encadrés par des contraintes de rating (type fonds de pension)
Les divers scénarii que nous avons analysés confortent notre conviction dans la construction de cartes dynamiques des risques (risques liés).
(1) : Les « monolines », ou rehausseurs de crédit, sont des établissements financiers spécialisés qui apportent leur garantie à des organismes qui émettent des emprunts sur les marchés financiers. Les « monolines » bénéficiant d’une excellente notation font de facto bénéficier les crédits qu’ils garantissent d’une notation plus élevée et d’un taux d’intérêt plus faible. L’activité des « monolines » a été profitable dans les années précédant la crise. Ce secteur dans son ensemble présente un ratio (indemnisation + dépenses) / primes reçues, d’environ 30 % contre des ratios supérieurs à 80 % dans l’industrie de l’assurance
Patrick Jaulent