La situation de crise actuelle incite les entreprises à multiplier les initiatives d’optimisation.
Optimisation de la trésorerie, trésorerie qui se place plus que jamais au cœur de l’entreprise.
Optimisation des processus de pilotage, il convient désormais d’agir et non plus de réagir.
Le vocabulaire évolue, on parle de pilotage proactif, d’indicateurs de performance, il convient désormais d’optimiser de maximaliser, de maîtriser, de renforcer, de stimuler, ...
Les entreprises qui intègrent une démarche de Balanced Scorecard (BSC) dans leur système de pilotage de la performance sont aujourd’hui de plus en plus nombreuses. Le sujet de la performance financière est constamment abordé et le directeur financier est au cœur de cette démarche dans sa mise en œuvre.
Le vocabulaire évolue, on parle de pilotage proactif, d’indicateurs de performance, il convient désormais d’optimiser de maximaliser, de maîtriser, de renforcer, de stimuler, ...
Les entreprises qui intègrent une démarche de Balanced Scorecard (BSC) dans leur système de pilotage de la performance sont aujourd’hui de plus en plus nombreuses. Le sujet de la performance financière est constamment abordé et le directeur financier est au cœur de cette démarche dans sa mise en œuvre.
Son domaine d’intervention a évolué, sur le plan financier, il n’est plus seulement le garant de comptes ou de reporting irréprochables, ou le génie du tableur produisant toutes sortes d’indicateurs. Il est devenu l'agent du changement, l'acteur de la traduction de la performance dans une mesure Certains sont ainsi venus identifier le « DAF 2.0 ».
Les circonstances du moment m’amènent à porter un regard attentif à des sites tels que cadremploi.fr et notamment aux offres de postes de directions financières !
Je suis stupéfait de constater qu’en 10 ans le vocabulaire des descriptions de poste de DAF n’ont pas vraiment évolué. Très rares sont celles qui font allusion à un suivi du contrôle de la performance ou à la mise en place d’indicateurs de performance ou encore à la mise en place d’une démarche d’action prospective. Pour utiliser un vocabulaire BSC les principales missions du DAF énoncées dans ces descriptions de poste évoquent plus la production d’indicateurs retardés que d’indicateurs avancés, à croire que le rôle du DAF, ou son environnement, n’aurait pas évolué.
Qu’en pensez-vous ?
Exemple fréquent de description de poste :
Rattaché(e) au Directeur Général et membre du comité de direction, vos principales missions seront les suivantes :
- Superviser la production des comptes sociaux et garantir le respect des obligations comptables et fiscales,
- Assurer le reporting mensuel (IFRS) à destination du groupe,
- Analyser les écarts avec le budget,
- Animer la procédure budgétaire,
- Assurer le suivi de la trésorerie,
- Veiller au respect des normes et procédures du groupe,
- Superviser le contrôle de gestion,
- Veiller au respect des règles fiscales et juridiques,
- Etc …..
Articles
Pourquoi avons-nous perdu confiance dans les indicateurs ?
RépondreSupprimerIl y a là un paradoxe :
Le CEO a perdu confiance dans les indicateurs fournis par le CFO qui n’a nullement confiance dans les indicateurs RH ou IT sans parler des chiffres communiqués par les unités opérationnelles (vente, production,..). Pour se rendre compte d’une telle situation il suffit de simplement regarder leur comportement : nos décideurs demandent la même information à plusieurs personnes, sans doute pour faire une moyenne ou selon leur niveau d’optimisme à l’instant t décider à partir de la plus mauvaise valeur ou de la meilleure (la moins mauvaise). Certains vont même jusqu’à refaire les calculs !
Il y a un véritable manque de confiance dans les chiffres, mais…
Ces mêmes décideurs (CEO, CFO, COO,..) ont besoin de tous les fragments d’informations (fragments ou débris) disponibles pour les aider à prendre une décision éclairée. Est-ce le dernier espoir d’un monde en pleine mutation ?
Nos difficultés actuelles proviennent-elles réellement de notre cupidité, d’une réglementation laxiste, d’une prise de risque excessive ?
Je crois que l’une des causes de tous nos maux est la qualité de ces chiffres, leur grande quantité, leur disponibilité au moment opportun, leur utilisation ou non utilisation, car nous le savons tous, lorsque l’on ne maîtrise rien, il vaut mieux laisser faire…(cf. mon post sur les différents types de management : type autruche, volontariste,…).
Je crois cependant que dans le contexte incertain actuel, le DAF a un rôle à jouer pour améliorer la prise de décision des managers en faisant évoluer sa mission qui n’a pas beaucoup changer depuis 20 ans, il suffit de lire les offres d’emploi de DAF à APEC. Je suis parfaitement en phase avec les écrits de Philippe MULARSKI
Le DAFdoit / devrait :
- Renforcer les contrôles à tous les niveaux de l’organisation pour mettre un terme aux petites erreurs. Il n'y a pas de petites erreurs !
- Favoriser l’utilisation d’indicateurs avancés en regard des indicateurs retardés utiles uniquement pour communiquer mais non pour piloter,
- Associer à chaque KPI (Key Performance Indicator) un KRI (Key Risk Indicator)
- Responsabiliser les entités sur la qualité des données ce qui signifie qu’il est préférable d'évaluer les données à la source (cf. indicateurs avancés) en des termes significatifs. Pour une banque par exemple, une information significative pour les entités commerciales peut être le pourcentage de déclarations de clients en erreur.
Naturellement, la qualité de l’information importe peu si l’organisation se concentre sur de mauvais indicateurs…
Patrick Jaulent
C'est effectivement vrai dans la majorité des entreprises où le DAF ... gagne à être connu !
RépondreSupprimerOn focaliser souvent les résultats à atteindre sur les Achats, alors que le DAF peut avoir un rôle majeur, par exemple sur la définition et le pilotage d'un plan d'actions sur la LME.
Le problème réside également dans la mesure et les indicateurs ne sont, bien souvent, que très peu pertinents. Effectivement, je rejoints le fait que le DAF est certainement la personne qui non seulement gagne à être connu, mais doit être impliqué de manière à ce que les mesures financières soient justes.
RépondreSupprimerJe m'explique : j'ai l'occasion de réaliser bien souvent des missions pour optimiser des processus. vous ne pouvez imaginer le nombre de fois où les indicateurs et leurs façons d'être calculés sont confiés à l'IT qui n'a pas les compétences pour le faire correctement. Ne voyez pas en cela une critique, mais à chacun son métier. Le problème est également souvent un problème politique de périmètre ! C'est pourquoi nous dû créer avec pour certains de mes clients une méthode et approche que j'appelle "TopUp" et qui met ensemble IT et acteurs métiers en utilisant des ateliers collaboratifs qui permettent de collecter des Expressions de Besoins dignes de ce nom ! Nous utilisons d'ailleurs un outil du nom de VHISEO qui s'avère très utile et très ludique. Dans ces ateliers nous essayons le plus souvent possible d'impliquer le DAF de manière à bien mesurer les gains mais également et surtout à les sécuriser.
De plus nous avons évidemment les KPIs, les KRIs mais aussi les KSIs (Key Service indicators) qui permettent de mesurer la qualité de service produite au client que celui-ci soit interne ou externe. Les 3 classes sont intimement liées entre-elles. Tous ces indicateurs doivent être définis par le métier avec le concours de l'IT et pas le contraire !
Pour terminer, la conduite du changement autour de tout cela est primordiale, mais malheureusement toujours vue comme un coût et Malheureusement il y a beaucoup d'échecs de projets pour cette raison !