Le Millennium Bridge de Londres, la crise financière mondiale : un problème d'amortisseurs ...

Patrick Jaulent, Président du club Balanced Scorecard & Performance Europe.

Philippe Mularski, Directeur Financier.

Le titre de cet article vous a sans doute intrigué et vous vous demandez quel peut bien être le rapport entre le Pont du Millenium de Londres et la crise financière que nous traversons. Avant de répondre à vos attentes commençons par faire quelques rappels sur ce magnifique ouvrage d’art. Le Pont du Millenium (en anglais : Millennium Bridge) est un pont à « suspension latérale » situé à Londres.

Il s'agit d'une passerelle en acier réservée aux piétons enjambant la Tamise pour relier le quartier de Southwark sur la rive gauche à la City sur la rive droite.
Le pont a été inauguré le 10 juin 2000 par la Reine en présence de la BBC et de plusieurs milliers de personnes. Si vous consultez les archives de la BBC vous y trouverez quelques images et vidéos impressionnantes de cette belle journée. Celles-ci immortalisent un événement qui a eu lieu quelques instants avant l’inauguration. Le Pont du Millenium s’est mit à osciller si violemment que de nombreux piétons sur le pont ont dû se tenir aux rambardes pour ne pas tomber. Deux jours plus tard, en raison d'un phénomène de résonance, le pont oscilla latéralement de façon imprévue. Ce jour-là, une marche caritative devant traverser le pont attira beaucoup de monde. Les mouvements de balancement furent provoqués par le grand nombre de piétons (90 000 personnes le premier jour et jusqu'à 2000 personnes en même temps sur le pont). Les premières vibrations encourageaient et parfois obligeaient les piétons à marcher au rythme du balancement, ce qui accentua les oscillations, même en début de journée lorsque le pont était encore relativement peu chargé. Le pont fut fermé au public afin de permettre aux ingénieurs d’identifier les causes de ce phénomène de résonance et d’y remédier.

Satisfaction client : nos indicateurs sont-ils erronés ?

Toutes les études le montrent, les clients font preuve aujourd’hui de plus en plus d’exigences dans leurs relations avec leurs fournisseurs et ce phénomène ne cesse de s’amplifier. Dans le même temps, les entreprises communiquent sur l’enregistrement d’une amélioration constante de leur taux de satisfaction client.

Augmentation des exigences clients, augmentation des taux de satisfaction client, serions-nous les champions du monde de la relation client ?

Dans nos entreprises, il est totalement inconcevable d’enregistrer un taux de satisfaction inférieur à 80%. Mais avec un indicateur de satisfaction supérieur à 80%, pourquoi n’avons-nous pas 80% de clients fidèles ? Avec un indicateur de satisfaction supérieur à 80%, pourquoi existe-t-il encore des « non clients » ?

Et si nos indicateurs nous induisaient en erreurs ? Et si, sans le vouloir, nous ne percevions de nos indicateurs que ce que nous voulons bien qu’ils nous montrent ? Et si les études de satisfaction dont ils sont issus nous trompaient ?

Pour planter le décor, prenons l’exemple de deux critères recueillant tous deux 80% de taux de satisfaction à une étude de satisfaction clients et posons-nous des questions. Auquel de ces deux critères préfèrerions nous adhérer ?

Une stratégie résolument orientée client ?

La plupart des organisations européennes estime qu’une stratégie résolument orientée client est le principal levier de croissance (étude récente réalisée par le cabinet Mercuri Urval).

Le résultat de cette étude enfonce des portes ouvertes me direz-vous ? Combien de fois avons-nous lu ou entendu ces expressions « le client est au centre de nos préoccupations », « nous menons une stratégie d’initiatives orientée client », …. ?
Et pourtant combien d’organisations, dans leur présentation institutionnelle sur leurs sites internet, s’adressent-elles réellement à leurs clients ?

Des paroles aux actes

Extrait de la présentation d’une société sur son site internet :
« Avec plus de 50 ans d'expérience, nous sommes devenus un partenaire de premier plan pour le monde du xxxxx. Nous sommes filiale du Groupe A, notre vocation est de concevoir et de distribuer ….. ».

Il faut le reconnaître, de nombreux sites d’organisations adoptent dans leur présentation ce discours sans différenciation du type : « Nous sommes leader sur notre marché. Nous réalisons les meilleurs produits pour nos clients grâce à une stratégie ambitieuse en matière d’innovation, de recherche et développement. »

Où se trouve l’orientation client dans ces discours ? Où se trouve la création de valeurs pour le client ? Le client est au centre de nos préoccupations, de notre stratégie mais l’on ne parle que de NOUS : « nous sommes … », « nous faisons … », « notre vocation … ». Lorsque j’étais plus jeune, on me disait qu’il ne fallait jamais commencer une phrase par « Moi, je » ou « Je suis » ! Aurions-nous oublié ces valeurs ?

Management des risques d’entreprise : le modèle Triple impact™ (version actualisée)

Toutes les organisations gèrent leurs risques par mauvais temps, mais rarement par temps calme.
Patrick JAULENT, Président du club Balanced Scorecard Europe – patrickjaulent@yahoo.fr

Philippe MULARSKI, Directeur financier – philippe@mularski.fr

Pour être efficace, le management des risques doit être proactif et préventif, et ne pas se faire de manière cloisonnée par des professionnels du risque, ni d’ailleurs délégué à des fonctions du management intermédiaire.
Le management des risques doit être réalisé de manière transverse, sous l’impulsion d’un leadership et évalué lors de revues régulières exclusivement consacrées à « traiter » les risques.

Pour renforcer cette efficacité, nous suggérons de concevoir un système de management des risques, en classant ceux-ci en trois catégories : en fonction de leur niveau de prévisibilité, en fonction de leur contrôlabilité et en fonction de leurs conséquences potentielles pour l'organisation.

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Management du risque et prime de risque

En cette toute fin d’année 2009, le risque a encore mauvaise presse : le pape bousculé par une fidèle lors de la messe de Noël, l’attentat déjoué sur le vol Amsterdam/Détroit et hier la fuite d’eau sur un vol d’American Airlines New-York/Paris ayant conduit l’avion à un atterrissage d’urgence.

Voilà que réapparaissent ce que Nassim Nicholas Taleb, philosophe des sciences du hasard, ancien trader et expert en mathématiques, nomme les Cygnes noirs, ces événements improbables qui jalonnent notre vie. L’imprévisible ne relève pas seulement du hasard et peut-être devrions nous ajouter, dans nos sociétés, à la mission de "risk-manager" celle de la "gestion de l’imprévisible".

Face à ces derniers événements, des mesures sont en train d’être prises pour maîtriser le risque futur : l’entourage du pape indique revoir les procédures de protection, Barack Obama promet des mesures de sécurité renforcées et s’indigne au cas particulier de l’absence de prise en compte par les services de renseignement d’une alerte connue mais non exploitée l’on pourrait presque dire d’un "leading indicator" non surveillé.

Je ne peux m’empêcher de faire un rapprochement entre les décisions prises suite à ces événements et la grève des dabistes de ce mois de décembre qui réclamaient une revalorisation de leur prime de risque. D’un côté on essaie de limiter le risque et de l’autre on l’accepte, plus encore on le monnaye.

La revendication de ces salariés m’a quelque peu interpelé, j’aurais compris que ceux-ci exigent la mise en place de procédures destinées à accroître leur sécurité voire une augmentation de salaire destinée à rémunérer leur vigilance accrue dans l’exercice de leur métier. Tel n’est pas le cas puisque le risque est visiblement accepté par ces salariés.