Blog de DAF

Comment détecter les présentations trompeuses de résultats

2011-05-06T20:01:00.005+02:00

Il semblerait que les propos tenus par les dirigeants et les directeurs financiers sur leurs résultats trimestriels soient de meilleurs révélateurs de la santé réelle de leur entreprise que les états comptables.

Telle est, tout du moins, la conclusion de l’étude menée par deux chercheurs de l’université de Stanford David Larcker et Anastasia Zakolyukina.

Le 16 mars 2008, la Bear Stearns, une des plus grandes banques américaines d’investissement, pionnière dans les produits de titrisation, largement exposée à la crise des subprimes est rachetée in-extremis par la banque J.P. Morgan à un prix de 10$ l’action (celle-ci s’évaluait à 133$ l’action 5 mois plus tôt).

Quelques jours après, Erin Callan, la directrice financière de Lehman Brothers, rassurait les analystes financiers lors d’une conférence téléphonique de présentation des résultats trimestriels en indiquant que le volume d’affaires de la banque était resté "fort". Dans cette conversation, elle utilisa ce mot 24 fois et foisonna son discours d’expressions dithyrambiques comme "formidable" 14 fois, "incroyablement" 8 fois, "challenge" 6 fois et une fois seulement le mot "difficile". La suite, on la connait : la banque se déclarait en faillite 6 mois plus tard et alors même que son patron avait déclaré peu de temps avant "le pire est derrière nous" !

Les analystes et actionnaires de la banque auraient certainement eu une autre vision des résultats et des perspectives de l’entreprise s’ils avaient eu connaissance de l’étude "détecter les présentations trompeuses lors de conférences téléphoniques" menée par les deux chercheurs de l’université de Stanford.

"Il est difficile de savoir lorsqu'il y a une manipulation comptable dans les livres. Alors, nous avons construit un modèle prédisant la probabilité d'une supercherie dans la présentation orale des comptes trimestriels" indique le Professeur David Larcker.

Les auteurs ont analysé, entre 2003 et 2007, près de 30.000 transcriptions de conférences téléphoniques (16.000 émanant de CEO et 14.000 émanant de CFO) issues de présentation de résultats trimestriels. Ils se sont plus particulièrement focalisés sur les séances des questions réponses avec les analystes estimant les propos alors échangés plus libres et moins préparés que ceux prononcé lors de la présentation des résultats.

Ils ont ensuite comparé ces propos avec les corrections comptables intervenues ultérieurement jusqu’en 2009 en introduisant toutes leurs données dans les systèmes informatiques de l’université de Stanford.

90% des sociétés ainsi passées au crible étaient cotées au NYSE ou au NASDAQ, près de 14% d’entre-elles avaient présenté des résultats trimestriels erronés et parfois de manière récurrente.

Les auteurs ont ainsi relevé dans les propos des tournures de langage et l’utilisation d’expressions qui selon eux doivent constituer des signaux d’alerte.

L’utilisation de formules dilatoires faussement conciliantes

Ces formules qui renforcent la crédibilité sans donner d’information réelle : "comme vous le savez tous", "il est bien connu que", "tout le monde est d’accord sur", …

La désappropriation personnelle de la situation

Le "je" est remplacé par des pronoms impersonnels comme "la société", "l’équipe", ou des pronoms pluriel comme "nous". "L'usage d'un pronom à la première personne signifie qu'un individu s'implique dans ce qu'il dit, alors que les menteurs essayent de se distancer de ce qu'ils affirment" indique l'étude.

L’utilisation de phrases courtes avec peu de mots marquant l’hésitation
Des phrases courtes semblant marquer une certaine préparation dans les réponses aux questions attendues avec peu de ponctuation d’hésitation de type "euh", "ah", …

L’usage des superlatifs et des expressions exprimant des émotions positives extrêmes

Les mots comme "bon", "prometteur", "solide", sont remplacés par "fantastique", "extraordinaire", "exceptionnel" comme pour donner plus de véracité aux propos tenus. Les auteurs notent que l’usage de ces superlatifs est plus fréquent dans la population des CEO que dans celle des CFO.

L’absence de certaines expressions

Les références à "la création de valeur", "la valeur pour l’actionnaire", normalement couramment utilisés par les dirigeants ne le sont que très peu lors de discours trompeurs. La raison en serait qu’une fausse déclaration de promesse de création de valeur actionnariale pourrait leur être ensuite reprochée et faire l’objet de poursuites.

Rappelons-nous ce que Kennet Lay, alors PDG du courtier en énergie ENRON, déclarait à ses employés au moment où la société était sur le point de s’effondrer : "Notre cœur d’activité est extrêmement fort, nous avons un avantage compétitif important".

Les deux chercheurs ont créé un modèle informatique permettant d’emettre des signaux d’alerte mais David Larcker admet que ces recherches ont besoin d’être poursuivies et affinées pour devenir plus efficaces.

Il reconnait toutefois avoir d’ores et déjà reçu de nombreux mails et appels d’investisseurs, d’analystes et de gestionnaires de portefeuille.

Il reconnait aussi avoir reçu un message critique qui disait en substance "Merci beaucoup d’indiquer aux CEO et aux CFO comment mentir" !

J'avais eu l'occasion d'aborder, avec humour, un sujet sur la réthorique managériale "A la recherche du langage de la performance". Je vous invite à vous y reporter.

Stratégie en état d'incertitude

2011-02-28T17:13:00.007+01:00

Stratégie en état d’incertitude ? Ne serait-ce pas un pléonasme ?

Définir une stratégie à x années c’est se tourner vers l’avenir, imaginer et construire de nouvelles références, engager des investissements dont les conséquences ne se révéleront qu’avec le temps. C’est faire de la prospective et donc se plonger dans l’incertitude.

J’ai eu l’occasion d’entendre récemment un dirigeant me dire : "comment voulez-vous que je définisse une stratégie et des prévisions à trois ans lorsque je ne sais même pas si mon plus gros client me renouvellera son contrat l’an prochain … ".

Outre l’absence manifeste de stratégie dans son entreprise, le propos m’interpelait, j’y voyais une confusion, dans sa façon d’appréhender le futur, entre les notions de prospective et de prévision.

La prévision repose sur le passé, l’analogie et l’extrapolation, elle s’adresse à un avenir à court terme en continuité, à des tendances en prolongeant des courbes et en utilisant comme outil des modèles.

La prospective, elle, construit de nouvelles références sur un avenir plus éloigné, elle bâtit l’avenir en fonction de choix délibérés, elle permet l’innovation, la stratégie et utilise comme outil des scénarios affectés de probabilités de réalisation.

Ainsi ce dirigeant confondait, dans un contexte de crise de liquidités, la nécessité de revoir ses prévisions à court terme (en termes de résultats et surtout en termes de trésorerie) avec la nécessité d’envisager un horizon plus éloigné. Ces deux exercices n’ont pas la même finalité. Dans le premier cas il s’agit de prévoir un court terme, éventuellement de concevoir des réponses alternatives à une menace imprévue, autrement dit d’anticiper un signal de danger pour pouvoir y répondre avec agilité. Dans le second cas il s’agit d’envisager, dans un environnement en constant changement, une évolution du business model de l’entreprise, de définir une vision, une stratégie.

L’accès au futur comporte ainsi trois portes d’entrée : par le passé c’est la prévision, par le présent c’est l’anticipation et par le futur c’est la vision.

La stratégie a toujours été un perpétuel voyage dans l’incertitude, ce qui caractérise notre époque, et désormais notre avenir, c’est que les périodes de certitude deviennent de plus en plus courtes. Le nombre, la fréquence et parfois la brutalité des événements entrainent une remise en cause de plus en plus fréquentes des situations acquises :

- Événements macroéconomiques : crise financière, fluctuations des cours, modifications géopolitiques, …
- Événements climatiques : catastrophes naturelles, hivers fortement enneigés, fortes chaleurs d’été, …

- Événements réglementaires : nouvelles dispositions fiscales, sociales ou économiques, …

- Environnement en hyper connexion : mondialisation, effets systémiques, internet, génération zapping, …

- Concurrence : arrivée de nouveaux acteurs « low cost », ….

- Innovation : l’Iphone a profondément changé le marché de la téléphonie mobile et plus généralement nos comportements, Itunes, Deezer ou Spotify ont entrainé un bouleversement des business model liés à l’édition et la distribution musicale, ….

Dans ce contexte, faut-il alors renoncer à toute anticipation et jeter la stratégie aux oubliettes du management moderne ? Non, bien sûr, mais comment faire ? Je ne voudrais pas paraphraser Robert Branche, conseil en stratégie auprès de grands groupes et auteur de l’ouvrage très original "les mers de l'incertitude" que j’ai eu l’occasion de découvrir récemment. Pour lui, l’incertitude est le moteur du développement de la créativité, de l’imagination et de l’innovation. Pour se diriger dans l’incertitude, il propose de penser à partir du futur pour transformer le hasard en opportunités.

J’avais envie d’illustrer ce propos sur l’exemple de l’utilisation d’un scénario au sein d’une entreprise que tout le monde connait. Imaginons (et ce n’est qu’un cas d’école) que les dirigeants de Google évaluent l’idée (stratégie ou tactique découlant d’une stratégie), à échéance cinq ans, de rendre payant l’accès à leur moteur de recherche sur internet.

L’idée paraît à priori saugrenue et ne retiendrait pas notre attention un seul instant car en totale rupture avec les tendances actuelles de gratuité des services.

Maintenant, situons nous dans un futur à cinq ans, je vous annonce : nous sommes en 2016, l’accès au moteur de recherche de Google est devenu payant, dites-moi pourquoi ?

Je suis persuadé que vous me trouverez alors pléthore de raisons pour expliquer ce changement de business model :

- moteur de recherche beaucoup plus pertinent ayant nécessité de lourds investissements,

- moteur de traduction de l’information en langue étrangère plus performant,

- indexation automatique et personnalisée de nos historiques des recherches,

- contraintes réglementaires obligeant la conservation de toutes les données,

- etc …

La démarche est intéressante, évaluer la réalisation ou la non réalisation d’un objectif en se plaçant à l’échéance fixée et en utilisant une interrogation formulée par un verbe au présent force à voir plus large, à imaginer toutes les réponses, à soumettre en quelque sorte l’objectif envisagé à un « crash-test ». Cette façon de procéder, qui n’est qu’une des démarches permettant l’élaboration d’une stratégie, n’est curieusement pas très répandue au sein des PME.

Réfléchir dans l’incertitude pousse à la curiosité, à voir plus loin, à la remise en cause des situations acquises. Au sujet des situations acquises, en tant que Directeur Financier, j’ai toujours été frappé de voir que beaucoup d’entreprises avaient attendu les lois Aubry sur les 35 heures pour réfléchir autrement leur productivité des heures travaillées, qu’il ait fallu attendre la crise financière de 2008 pour que l’optimisation du BFR et la culture cash soient un sujet d’actualité. L’absence de changement, la continuité, la certitude entraineraient t’elle à une certaine inaction ?

Qu’en pensez-vous ?

Je voudrais terminer ce post par trois citations :

"Les prévisions sont difficiles, surtout lorsqu'elles concernent l'avenir." (Pierre Dac)

"Ce n’est pas en améliorant la bougie que l’on a découvert l’électricité." (Gilles de Robien lors de la présentation de la loi de programme pour la recherche en 2005)

"Il s’est peut-être déjà vu des victoires par chance, mais il ne s’est jamais vu de défaite qui ne soit due à un manque de calcul" ( Sun Tzu, L’art de la guerre)

L'affaire Kerviel, un exercice incontournable de pratique comptable et fiscale

2010-11-24T14:05:00.005+01:00

Que de passions, que de petites phrases et d’exagérations a suscité l’affaire Kerviel. On en est même venu à raisonner à l’envers, certains s’offusquent de la condamnation aux dommages et intérêts qui représenterait 170.000 années de travail pour Jérôme Kerviel au lieu de s’offusquer sur le fait que ce personnage a fait perdre l’équivalent de 170.000 années de travail à d’autres, qu’il a mis en danger le devenir des 160.000 salariés de la Société Générale. Il est étrange de voir comme parfois les délinquants sont mieux perçus que leurs victimes.

La Société Générale a certes eu des torts : un système de contrôle interne déficient sur ses activités de trading simple, le développement de programmes qui gèrent des milliers d’opérations réagissant à la nanoseconde sans un déploiement dans le même temps des programmes de contrôle nécessaires. Mais elle en a déjà supporté des lourdes conséquences : perte financière, perte d’image, obligation de procéder à une rapide recapitalisation, blâme et condamnation par la Commission bancaire, …

Ironie du sort, la Société Générale avait fait intervenir dans un de ses séminaires fin 2007 Nicholas Taleb, philosophe du hasard et de l’incertitude, ancien trader des marchés, auteur de l’ouvrage « Le cygne noir - La puissance de l’incertitude » et dont il était fait allusion dans un article que j’avais posté en janvier 2010 : Management des risques d'entreprise

Il m’a paru intéressant de revenir sur cette affaire mais sous l’angle des problématiques comptables et fiscales qu’elle a pu engendrer et qu’elle va encore continuer de générer.

LA CHRONOLOGIE DES FAITS

La Société Générale « a mis à jour les 19 et 20 janvier 2008 des activités non autorisées et dissimulées d’une ampleur exceptionnelle portant sur des prises de positions directionnelles réalisées principalement courant 2007 et début 2008 par un trader en charge d’activité de marché sur des instruments dérivés « plain vanilla » sur indices boursiers européens ».(Document de référence SG relatif à l’exercice 2007)

Reprenons les dates clés de ces positions « non autorisées et dissimulées », telles qu’elles ressortent du rapport de synthèse de la mission Green, SG-Inspection générale du 20/05/2008 :

- 2005 et 2006 : présence de quelques opérations frauduleuses pour des montants encore limités en P&L : 180 K€ pour 2005 et 1800 K€ pour 2006.

- 2007 : constitution à partir du mois de mars 2007 d’une position courte de futures sur indice débouclée en novembre 2007 et dégageant un profit de 1.471 M€.

- 2008 : constitution entre le 2 et le 18 janvier d’une position courte de futures sur indices découverte le 20 janvier puis débouclée entre le 21 et le 23 janvier entraînant une perte de 6.272 M€.

A partir de là, deux grandes questions se posent à la Société Générale : quel traitement comptable et fiscal faut-il attribuer à ces opérations ?

LA PROBLEMATIQUE COMPTABLE

Le Règlement CRC 2000-06 relatif aux passifs définit une provision, un des éléments des passifs, et les conditions nécessaires à sa constitution. Ce règlement a fait l’objet d’une codification au sein du Plan Comptable Général qui énonce dans son article 312-1.2 : « A la clôture de l'exercice, un passif est comptabilisé si l'obligation existe à cette date … ».

L’application des prescriptions comptables pour le traitement de ces opérations « non autorisées et dissimulées », découvertes en janvier 2008 à la Société Générale, aurait donc du conduire :

- à enregistrer un produit avant impôt de 1.471 M€ dans le résultat de l’exercice 2007 au titre des opérations constituées et débouclées en 2007,

- à présenter dans les notes annexes une information sur la perte avant impôt de 6.272 M€ au titre des opérations constituées et débouclées en janvier 2008,

- à constater la perte avant impôt de 6.272 M€ dans le résultat de l’exercice 2008.

Dans son document de référence relatif à l’exercice 2007, la Société Générale ne disconvient pas de ces règles et le propos énoncé est identique à un détail près, ainsi peut-on lire (note annexe 28 aux comptes sociaux) : « l’application des prescriptions comptables pour le traitement comptable de ces opérations …. aurait pu conduire à … » et non « aurait du conduire à ».

Détail sémantique me direz-vous, mais détail qui transforme une obligation comptable en une possibilité, en une option. Détail sémantique qui annonce déjà la position finalement retenue par la Société Générale dans ses comptes sociaux :

« Pour l’information de ses actionnaires et du public, Société Générale a cependant estimé que cette présentation se révélait impropre à donner une image fidèle de sa situation financière au 31 décembre 2007 et a considéré qu’il était plus approprié de constater dans le résultat exceptionnel de l’exercice 2007 l’intégralité des conséquences financières des opérations conclues dans le cadre de ces activités non autorisées. À cet effet, et conformément aux dispositions de l’article L. 123-14 du Code de commerce, Société Générale a décidé de déroger aux dispositions du règlement n° 2000-06 du Comité de la réglementation comptable relatif aux passifs, en comptabilisant en charge exceptionnelle dans le résultat de l’exercice 2007 une provision pour le coût total d’arrêt des activités non autorisées.

Après constatation de cette dotation aux provisions pour perte sur activités de marché non autorisées et dissimulées pour - 6 272 M EUR, le résultat exceptionnel de l’exercice 2007 s’élève ainsi à - 4 801 M EUR ».

L’article 123-14 du code de commerce stipule en effet :

- dans son alinéa 2 que « lorsque l’application d’une prescription comptable ne suffit pas pour donner l’image fidèle mentionnée au présent article, des informations complémentaires doivent être fournies dans l’annexe. »

- dans son alinéa 3 que « si, dans un cas exceptionnel, l’application d’une prescription comptable se révèle impropre à donner une image fidèle du patrimoine, de la situation financière ou du résultat, il doit y être dérogé. Cette dérogation est mentionnée à l’annexe et dûment motivée, avec l’indication de son influence sur le patrimoine, la situation financière et le résultat de l’entreprise. »

Ainsi, la Société Générale ne s’est pas limitée à la fourniture d’une information complémentaire dans l’annexe, comme l’alinéa 2 de l’article 123-14 en offre la possibilité, elle a estimé se situer dans le cas exceptionnel énoncé à l’alinéa 3 et a donc décidé de déroger aux normes comptables. La justification fournie par la Société générale est un peu sommaire, il semble que l’argumentation repose sur l’aspect indissociable que forment « les conséquences financières des opérations conclues dans le cadre de ces activités non autorisées » qui avaient débutées avant la date de clôture des comptes et, sur bien entendu, les montants exceptionnels de ces conséquences financières.

A affaire exceptionnelle, dans un contexte de crise exceptionnelle, un traitement comptable exceptionnel.

Il est regrettable que la profession comptable ne se soit pas saisie de cet exemple intéressant à plus d’un titre, pour faire progresser la technique comptable. On peut en effet s’interroger sur ce qu’aurait pu faire, au plan comptable, la Société Générale dans les cas où ces "opérations non autorisées et dissimulées" avaient donné lieu à découvrir :

- une perte de 6.272 M€ au titre des opérations constituées et débouclées en 2007 et un profit de 1.471 M€ au titre des opérations constituées et débouclées en 2008. Aurait-il fallu anticiper le profit 2008 ?

- une absence d’opérations sur 2007 mais une perte de 6.272 M€ au titre d’opérations constituées et débouclées en janvier 2008. Aurait-il fallu anticiper la perte 2008 alors qu’aucune opération n’avait été engagée sur 2007 ?

- dans un cas plus extrême, une absence d’opérations sur 2007 mais un profit de 6.272 M€ au titre d’opérations constituées et débouclées en janvier 2008. Aurait-il fallu anticiper le profit 2008 alors qu’aucune opération n’avait été engagée sur 2007 ?

Autant de questions intéressantes dont les réponses auraient été susceptibles d’illustrer un peu plus le traitement des notions « d’image fidèle » et « d’événements postérieurs à la clôture ».

La Société Générale a-t-elle eu raison de recourir à ce traitement comptable exceptionnelle ? Assurément oui car il ne faut pas oublier les objectifs de l’information financière. « L’information financière n’est pas une fin en soi, elle a pour but de fournir une information qui facilite la prise des décisions économiques et financières » (travaux du FASB 1978). Il eut été, en effet, difficilement compréhensible de voir une présentation des comptes enregistrant, au titre de ces opérations, un profit de 1.471 M€ sur l’exercice 2007 et une perte de 6.272M€ sur l’exercice 2008.

Anticiper la perte du débouclage des opérations de janvier 2008 dans les comptes 2007 ou ne pas le faire ne changeait d’ailleurs pas grand chose au plan économique que ce soit sur la politique de distribution de dividende, sur la justification de l’augmentation de capital de 5.500 M€ qui s’en est suivie ou sur les conclusions des analystes financiers et des agences de notation. La problématique de liquidité était bien là (ou plutôt la problématique de trésorerie. Il paraît qu’évoquer un « problème de liquidité » dans les organisations financières est aussi tabou que de parler de lapin sur un bateau !) L’information, qu’elle soit issue des comptes ou en annexe aux comptes, eut été bien là aussi de toutes façons. Par contre, sur un plan psychologique (et la psychologie influe aussi sur l’économie) ce traitement comptable dérogatoire permettait d’enterrer le sujet et de ne plus avoir à l’évoquer lors des arrêtés de comptes trimestriels suivants et à fortiori lors de l’assemblée générale ordinaire statuant sur les comptes de 2008.

LA PROBLEMATIQUE FISCALE

Le document de référence aux comptes 2007 de la Société Générale indique :

« La perte nette ainsi reconnue a été considérée comme déductible sur le plan fiscal. Néanmoins, la déductibilité de la dotation à la provision pour perte sur activités de marché non autorisées et dissimulées n’interviendra qu’au titre du résultat imposable de l’exercice 2008. Cette position fiscale s’appuie tant sur la législation que sur la jurisprudence, et a été confortée par l’opinion de plusieurs consultations d’avocats spécialisés en fiscalité »

Le point relatif au décalage de la déductibilité de la dotation à la provision ne soulève aucune difficulté particulière.

Sur le plan fiscal, la déduction des provisions est subordonnée au respect de certaines conditions et notamment à celle que la perte ou la charge couverte par la provision doit résulter d’un événement ayant pris naissance avant la clôture de l’exercice. C’est donc en vertu de cette règlementation que la provision de 6.272 M€ constituée dans les comptes de l’exercice 2007 ne pouvait être déduite qu’au titre du résultat imposable de l’exercice 2008 alors que le profit de 1.471 M€ rentrait dans la base imposable du résultat 2007.

Il pourrait en être autrement du principe même de la déductibilité fiscale de la perte nette issue de ces opérations.

Dans un arrêt du Conseil d’État rendu le 05/10/2007, les juges ont rappelé que les pertes issues de détournements commis par les salariés d’une entreprise sont fiscalement déductibles pour autant que les dirigeants n’ont pas eu connaissance des détournements commis ou n’ont pas concouru par leur comportement délibéré ou par leur carence manifeste dans l’organisation de l’entreprise aux détournements.

Le tribunal correctionnel a écarté la connaissance par les dirigeants de la Société Générale des agissements de Jérôme Kerviel mais les carences des systèmes de contrôle interne ont bien été établies.

C’est ainsi que la Commission bancaire, dans sa décision du 3 juillet 2008 a prononcé un blâme à l’encontre de la Société Générale assortie d’une sanction pécuniaire de 4 M€ du fait « des carences des contrôles hiérarchiques », du fait « des carences graves du système de contrôle interne ». En d’autres termes du fait de carences manifestes dans l’organisation.

De ce fait, la déductibilité fiscale de la perte relative à ces opérations « non autorisées et dissimulées » pourrait être remise en cause.

Mais d’ailleurs, de quelle perte s’agirait-il alors ? De la perte de 6.272 M€ dégagée sur l’année 2008 ou de la perte nette de 4.801 M€ qui tient compte du profit enregistré en 2007 ? L’administration fiscale ne visant que la non déductibilité des pertes (et non la non imposition des profits) relatives à un détournement commis par un salarié, il y a fort à parier que le remise en cause porterait sur les 6.272 M€ de pertes enregistrées en 2008, soit un enjeu en termes de rappel d’impôt de plus de 2 milliards d’euros.

La décision rendue par les juges du Conseil d’État le 05/10/2007 penche néanmoins en faveur de la déductibilité fiscale pour la Société Générale. Au cas d’espèce, les juges ont conclu que bien que les détournements aient été rendus possibles par les conditions de réorganisation du département au sein duquel travaillaient les salariés, malgré l’opacité de fonctionnement du département, malgré les défaillances du contrôle interne, ces circonstances ne révélaient pas un comportement délibéré ou une carence manifeste des dirigeants dans l'organisation dudit département. Il n’empêche que si un contentieux devait naître sur cette question, celui-ci serait long la décision du Conseil d’État d’octobre 2007 venait mettre un point final à un redressement portant sur les années 1990 à1993 !

La déductibilité de la provision pour risque de 6.272 M€ dans la détermination du résultat imposable de l’exercice 2008 ouvre la possibilité à la Société Générale d’opter pour le report en arrière de son déficit fiscal (« carry-back ») comme le prévoit l’article 220 quinquies du Code général de Impôts. En bonne gestion fiscale, cette option a été prise par la Société Générale lui permettant ainsi d’enregistrer et de percevoir une créance de 1,1 milliard d’euros en 2009. A ce titre, il est étonnant de voir des journalistes, des hommes politiques et surtout des candidats à la prochaine élection présidentielle (dont certains anciens chargés de mission à l’économie) parler de « cadeau fiscal » ou s’offusquer d’une disposition fiscale pourtant en place depuis 1984 et ayant, depuis, été utilisée, de plein droit, par de nombreuses entreprises.

L’affaire Kerviel n’est pas terminée et d’autres problématiques comptables et fiscales apparaissent déjà.

Jérôme Kerviel a été condamné en première instance à verser à la Société Générale, à titre de dommages et intérêts la somme de 4.915.610.154 euros, comment comptabiliser cette créance dans les comptes ? Il semblerait d’ailleurs, que bien qu’il soit fait appel de la décision, cette créance se doit d’ores et déjà d’être constatée dans les comptes. A quelle hauteur celle-ci doit-elle être provisionnée pour risque d’irrecouvrabilité ? La Société Générale a indiqué qu’elle ne réclamerait pas cette somme à Jérôme Kerviel, il s’agira alors de constater dans les comptes un abandon de créances mais avec quelle justification fiscale ?

J’aborderai probablement les réponses à ces questions dans un prochain billet. Et vous, quelles réponses y apporteriez-vous ?

Pour en savoir plus, je vous recommande :

- sur l'analyse judiciaire de l'affaire : le blog de Maître Eolas

- sur les coulisses d'une gestion de crise : le livre d'Hugues Le Bret

Le langage commercial unique, vous connaissez ?

2010-10-18T19:36:00.004+02:00

"Mais, vous êtes architecte, vous aussi ? » « Moi ? Ah, non, non ! Je suis conseiller pro chez Orange."
Ce dialogue, issu de la dernière publicité d’Orange, nous l’entendons tous les jours en ce moment sur les chaines de télévision. Je ne sais pas ce qu’il en est pour vous, mais ce spot publicitaire a le don de m’agacer.

Certes la sémantique utilisée en 20 secondes est irréprochable et aborde les thèmes classiques de la relation client : l’échange, l’écoute active, l’identification du projet et des contraintes, la force de propositions.

Certes l’association du métier conseiller pro Orange à celui d’architecte est peut-être bien trouvée, l’un souhaite montrer qu’il construit une relation client sécurisante, l’autre construit des lieux sécurisés.

Mais le résultat n’est pas au rendez-vous et la perception du message rend mal à l’aise. Orange donne l’impression qu’il existe un langage commercial standardisé qui se doit de fonctionner quel que soit le métier.

Comme on est loin des notions de différenciation, de valeurs ! Ajoutez à cela la redondance de ce message publicitaire et nous voilà plongés dans l’énervement.

Comme on est loin de la campagne d’Orange 2009 sur le thème "une envie, une rencontre, une vague et surtout une claque" qui était si bien trouvée.

J’ai eu récemment le besoin, pour une société, de faire appel à un conseiller pro Orange, là aussi le langage était standardisé mais le service était bien absent : le conseiller pro m’avait promis de me rappeler pour analyser mes contraintes, c’était il y a 8 jours !

Qu’en pensez-vous ?

Blog de DAF, une année de performance

2010-09-24T00:02:00.006+02:00

Passionné de performance et de tennis, j’ouvrai mon premier billet, il y a un an, sur la performance de Fédérer à l’US open 2009 avec ce magnifique "coup entre les jambes". Ce blog m’a permis de le rencontrer, il m’avait promis de recommencer cette performance cette année et … Yes ! He did it again !!!

25.400 visites, 58% de visiteurs uniques, des centaines de mails,… Quels chiffres ! Je ne m’attendais pas à tant de rencontres.

CFO News, Manager-Go, DAF.info, Blog DFCG et d’autres sites encore ont repris certains de mes articles, je les en remercie.

J’écris certes, mais pas seulement sur mon blog. Vous faites partie de mes lecteurs, vous avez donc remarqué l’annonce du prochain livre "Objectif Performance" à paraître courant novembre auquel je participe en co-auteur avec Patrick Jaulent et Marie-Agnès Quares.

Merci à vous, merci à toi Roger Fédérer et revivons ensemble la répétition de ton exploit de 2009 à l’US open de 2010 :

Indicateur avancé et « pousse verte » : un peu d'humour dans un monde où la mesure est la règle

2010-08-31T18:17:00.002+02:00

Extrait de l’e-book "Objectif Performance"

Patrick Jaulent – Marie-Agnès Quares – Philippe Mularski

Norman Lamont, Chancelier de l’Echiquier sous le gouvernement de John Major, l’équivalent de notre ministre des finances, avait inventé l’expression de "pousses vertes". Il l’avait utilisée en octobre 1991, en plein milieu d’une période de récession qui allait déboucher sur la pire crise qu’avait connue l’Angleterre depuis 1930, en déclarant avoir détecté "les pousses vertes du printemps économique" !

Nous nous sommes permis de reprendre cette expression pour illustrer la notion d’indicateur avancé. La "pousse verte" se veut être, à l’image de l’indicateur avancé, un "prédicateur" d’une situation bonne ou mauvaise à venir et que les managers doivent pouvoir détecter au plus vite.

Pour mettre un peu d’humour dans notre propos, nous vous proposons quelques "pousses vertes" issues de la vie courante :

– Le nombre de personnes qui font un don dans le métro est une pousse verte. Son évolution est certainement liée au revenu disponible et donc à la croissance économique.

– La consommation de crèmes solaires est une pousse verte. Elle annonce une augmentation du tourisme dans les régions ensoleillées.

– Le nombre de grues fabriquées chaque année est une pousse verte. Son évolution est liée à la construction de nouveaux bâtiments, à l’évolution de l’offre en la matière, à l’augmentation du volume de crédit.

– Le nombre de pièces ou billets que vous égarez est une pousse verte. Lorsque les personnes se trouvent en situation financière difficile, elles sont, en général, plus attentives à leur monnaie.

– Le nombre de personnes qui emmène leur véhicule au lavage automatique est une pousse verte, en dehors des périodes de récession ce nombre à tendance à augmenter.

– Le nombre de petites annonces de personnes souhaitant vendre des objets est une pousse verte. Son évolution a, sans nul doute, un lien avec la situation économique.

– La longueur de nos cheveux est une pousse verte. Lorsque nous avons des difficultés financières nous avons tendance à espacer notre passage chez le coiffeur (et vis et versa).

Avez-vous remarqué, qu’en période de crise les journaux télévisés annoncent plus de mauvaises nouvelles. Ces messages négatifs ont pour conséquence d’aggraver un peu plus encore la situation, ils renforcent la perception de la récession et la perte de confiance dans l’avenir. Résultat, les gens dépensent moins, ils épargnent. A contrario, les nouvelles positives stimulent le sentiment de confiance et, par là même, contribuent à une amélioration de la croissance économique. Ainsi, le nombre de messages positifs diffusés par les médias est une pousse verte, les messages négatifs ne sont que de mauvaises herbes.

Inutile de chercher des indicateurs très sophistiqués pour prédire la reprise, nous sommes entourés d’indicateurs avancés, encore faut-il savoir les identifier.

Avez-vous quelques "pousses vertes" à nous proposer ?

Lien vers le site de présentation du livre Objectif Performance

Objectif Performance : La démarche BSC sur un exemple simple

2010-07-16T15:17:00.007+02:00

Vous avez été nombreux, à la suite de mon précédent article, à manifester votre intérêt pour le prochain ouvrage de Patrick Jaulent & Marie-Agnès Quares et auquel j'ai le plaisir de participer.

"Objectif Performance", à paraître au cours du second semestre 2010, est un voyage au coeur de la stratégie des organisations et avec pour destination la performance. Mais un voyage différent de tout ce que vous avez pu lire ou voir sur le sujet. Il s'agit en fait d'un véritable transfert de savoir-faire en matière de pilotage de la performance par une équipe reconnue tant au niveau national qu'international et disposant de plus de 20 ans de pratique.

Le précédent article a éveillé votre curiosité et vous souhaitiez en savoir un peu plus avant de réserver, vous aussi, votre place sur ce voyage. Nous avons décidé de vous offrir un avant-goût des étapes que nous franchirons en vous livrant un extrait un peu plus long du parcours prévu.

Pour télécharger l'extrait disponible, cliquez sur ce lien :

Objectif-Performance-Le-livre-Extraits.pdf

Et pour réserver, d'ores et déjà, votre exemplaire adressez un mail à :
patrickjaulent@objectif-performance.net

Objectif Performance

2010-07-10T15:10:00.008+02:00

Participant à la rédaction du nouveau livre de Patrick Jaulent et Marie-Agnès Quarès, "Objectif Performance", à paraître au cours du second semestre 2010, j'ai le plaisir d'en publier un premier extrait. Formaliser une stratégie d'entreprise en concevant un Balanced Scorecard (BSC), décliner la stratégie d'entreprise en "cascadant" le BSC dans les différentes unités, aligner les éléments clés de l'organisation, améliorer l'efficacité des revues opérationnelles et stratégiques tels sont les principaux sujets abordés dans cet ouvrage et illustrés d'exemples vécus.

Balanced Scorecard : le constat du Club Balanced Scorecard France (1)

Il n’est nul besoin de présenter le Balanced Scorecard (BSC) traduit en français par Tableau de Bord Prospectif Equilibré (TBPE). Cette démarche, créée il y a 15 ans par les Drs Robert Kaplan et David Norton, a pénétré les organisations privées et publiques avec, avouons-le, plus ou moins de succès, surtout en France le pays du tableau de bord imaginé en 1930. Mais le BSC n’est pas un simple tableau de bord !

Nous avons identifié trois principales lacunes qu’une organisation doit combler si elle veut assurer le succès de telle démarche permettant ainsi de définir, et par ordre de priorité, les Facteurs Clés de Succès (FCS) de cette démarche de management :

1. l’implication de la direction et sa volonté de "changer" ;
2. la réalisation d’une "véritable réflexion stratégique" ;
3. l’existence au sein de l’organisation d’un "champion de la démarche" et de cellules d’experts en BSC afin de la relayer dans ses entités.

1. L’implication de la direction et sa volonté de "changer" suppose :

- qu'elle ne se contente plus (chaque année) de faire (ou revoir) un "beau" document stratégique qu’elle poste sur l’intranet; mais qu'elle décide d’exécuter le plan stratégique et de le piloter en mesurant son déploiement ;

- quelle accepte de faire la différence entre ce qui est important et ce qui est stratégique. Dans une organisation tout est important (les activités non importantes (sans valeur ajoutée) ont été identifiées et supprimées grâce aux approches qualité : ISO 900x par exemple; mais tout n’est pas stratégique pour les 3, 4, 5, x prochaines années ;

- un fort leadership au sein de l’équipe de direction.

2. La réalisation d’une "véritable réflexion stratégique".

Sans une profonde réflexion stratégique le BSC n’aura rien de prospectif et ressemblera plus à un tableau de bord de "mission" qu’à un tableau de bord de "vision". Cette réflexion stratégique est naturellement corrélée avec un fort leadership car sans volonté de changer point de réflexion stratégique. Mais au-delà du simple SWOT et de l’indispensable agenda du changement, les outils prospectifs – méthode des scénarios, jeux des acteurs,… - permettront d’identifier et de hiérarchiser les principaux enjeux du futur de l’organisation évoluant au sein d’un environnement de plus en plus instable et réglementaire (Bâle, Solvency,..) pour tenter de réduire cette instabilité.

3. L’existence au sein de l’organisation d’un "champion" de la démarche et de cellules d’experts en BSC pour relayer la démarche.

- Sans "Champion" en BSC, expert dans la démarche et fortement impliqué dans son déploiement, la construction du système de pilotage stratégique (il s’agit bien d’un système) a peu de chance de passer la 1er année budgétaire.

- Le "Champion" maîtrise la démarche, il s’efforcera de concevoir un système simple en limitant le nombre d’objectifs de la carte stratégique (15 à 17 max) regroupés dans des thèmes (la notion de thèmes est fondamentale) et le nombre d’indicateurs associés aux objectifs (1 objectif = 1 indicateur) Il s’efforcera de favoriser sur les objectifs d’action des indicateurs de type avancé (leading) en identifiant les réels projets stratégiques qui permettront d’atteindre la cible fixée à l’indicateur.

- Le "Champion" maîtrise totalement la démarche BSC pour :

• aligner les objectifs des entités (business unit, domaines, fonctions) sur les objectifs stratégiques ;

• aligner les objectifs des collaborateurs sur les objectifs stratégiques ;

• aligner les processus existants et ceux nouvellement créés qui portent les objectifs stratégiques ;

• aligner le budget en permettant, par exemple, de mieux "sélectionner" les investissements stratégiques et en introduisant une nouvelle variable "STRATEX" (strategy expenditure) à "OPEX" (operationnal expenditure) et "CAPEX" (capital expenditure) ;

• aligner les "outils BSC" (carte stratégique et tableau de bord prospectif équilibré) avec d’autres démarches, comme les démarches qualité telles que ISO 900x, ISO 1400x, ISO 26000, CAF/EFQM, de maîtrise des risques (ISO 31000, carte de chaleur, Modèle Triple Impact,…) afin de ne pas les superposer mais bien de les compléter.

- Le "Champion" BSC maîtrise le cycle stratégique. Il définira donc un agenda de revue stratégique à partir des thèmes stratégiques. Cette revue ne devra pas être un reporting d’activités où le CODIR analyserait une pléthore d’indicateurs évaluant une performance passée (cf. indicateurs de type retardé ) mais une revue ou ce dernier se pencherait sur les alertes qui mettraient en péril le "voyage et sa destination" via des indicateurs avancés (le GPS).

La stratégie est un voyage qui va durer plusieurs années (le cycle stratégique). Sa destination est le but stratégique évalué à l’aide d’objectifs stratégiques. Le voyage sera formalisé à l’aide d’une carte stratégique et les instruments d’aide à la navigation seront les indicateurs regroupés dans un tableau de bord pour une vision globale.

Ainsi la finalité de la démarche BSC n’est pas de concevoir une carte stratégique et un tableau de bord prospectif et équilibré, mais bien de mettre en place une démarche de management comme illustrée par la figure ci-dessous.

Ces différents facteurs de succès nous amènent à vous proposer un chapitre composé de deux grandes parties. La première se concentrera sur les bonnes pratiques de conception d’un BSC à partir d’un exemple simple. La seconde partie abordera, à partir d’exemples réels, la mise en pratique de la démarche.

Commençons votre voyage avec pour destination la performance des organisations.

(1) Constat 2010 réalisé auprès de 42 membres du Club BSC France utilisant la démarche depuis plus de 3 ans.

Extrait du livre Objectif Performance, Patrick Jaulent - Marie-Agnès Quares - Philippe Mularski, Editions PJRiscus 2010.
Pour réserver d'ores et déjà un exemplaire de "Objectif Performance" suivez ce lien : Objectif Performance, le livre

Connaissez-vous la stratégie de votre entreprise ?

2010-05-23T10:12:00.008+02:00

La crise étant passée par là, on ne sait plus se projeter dans le futur à 3 ans, la vision n'existe plus. La tendance de certaines entreprises est alors de vivre au jour le jour avec pour seul objectif de traverser l'orage sans encombre ce qui se traduit alors par le suivi d'un seul et unique indicateur : la trésorerie.

Cette stratégie est risquée pour ces entreprises, car dans un monde en mutation rapide seules l’innovation et de nouvelles idées permettront à celles-ci de survivre. En 2005, Patrick Jaulent écrivait dans "le monde d'hier les gros mangeaient les petits, dans le monde d’aujourd’hui les rapides mangeront les lents". Ce propos trouve toute sa justification aujourd’hui. Pour survivre l’entreprise d’aujourd’hui doit être agile pour être rapide. L’entreprise d’aujourd’hui doit être en mouvement permanent et non refermée sur elle-même en attendant que le soleil revienne.

Dans l'ouvrage, "Objectif Performance", à paraître au cours du second semestre 2010, Patrick Jaulent, expert en pilotage de la performance, commence par rappeler le premier des bénéfices de la mise place d'une démarche Balanced Scorecard dans une organisation : la formalisation de la stratégie. La mission, les valeurs, la vision, traduites encore par ces questions : pourquoi l'organisation existe ? En quoi croyons-nous ? Que voulons-nous être ?

Ces questions essentielles mais trop souvent éludées ou mal communiquées.
A ce titre je voudrais vous faire partager les observations particulièrement intéressantes de deux consultants.

Commençons par pourquoi ?

"Dans la plupart des organisations on sait ce que l'on fait, on sait aussi comment l'on fait. Mais dans beaucoup moins d'organisations on sait pourquoi l'on fait."

J'ai eu l'occasion de découvrir récemment les travaux de Simon Sinek, consultant avant-gardiste qui intervient dans le monde entier en tant que conseil auprès de dirigeants d'entreprise comme de la politique.

Il les conseille sur la manière d'inspirer leur entourage pour mieux les motiver, on pourrait dire sur la manière de transformer leurs clients comme leurs employés en fans. "Start with why" est son crédo et le titre d'un ouvrage qu'il a récemment publié. Il formalise son approche du "pourquoi" de l'entreprise dans une représentation d'une simplicité qui la rend remarquable et qu'il intitule le "golden circle". Il est intervenu en septembre dernier à la conférence TEDx aux Etats-Unis, je vous invite à l'écouter, il fait réfléchir différemment, il inspire.

Pour voir la vidéo (version anglaise, durée 18 minutes) cliquez sur l'image.

Continuons par la communication.

Lorsque la stratégie est définie, elle n'est pas toujours comprise par ceux qui doivent veiller à son exécution. Philippe Plantier, chercheur et conseil en stratégie client, a eu l'occasion de réaliser une étude auprès des membres de comités de direction de différentes entreprises françaises. Les thèmes abordés : la stratégie, la relation client et l'organisation de l'entreprise. Les résultats analysés avec une grande pertinence sont assez étonnants. Je vous invite à l'écouter.

Pour voir la vidéo (version française, durée 14 minutes) cliquez sur le lien ci-dessous :

Vidéo Philippe Plantier

Qu'en pensez-vous ?

Revues opérationnelles et revues stratégiques. Combien de fois serez-vous chanceux ?

2010-03-22T17:53:00.009+01:00

La capacité d'une entreprise à réaliser sa stratégie réside avant tout dans la qualité de son exécution.

Patrick Jaulent, Président du club Balanced Scorecard & Performance Europe, nous donne la primeur de ses réflexions sur les "revues de performance"

J’observe au sein des organisations privées ou publiques la tenue d’une multitude de "revues de performance" qui s’entremêlent et se superposent pour aboutir, le plus souvent, à une piètre efficacité. On pourrait d’ailleurs mesurer le nombre de décisions opérationnelles ou stratégiques prises lors de ces revues et annulées lors de la revue n+1 : "Faites des réunions sur des sujets qui en valent la peine" disait Michael Eisner PDG de Disney (sous-entendu qui en valent le "coût" compte tenu du "coût salarial" des personnes présentes à ces réunions).

Deux types de revues se réalisent au sein de ces organisations : des revues opérationnelles et des revues stratégiques. Je note également qu’il existe deux types de revues stratégiques : les revues de pilotage stratégique et les revues d’adaptation / définition de la stratégie.

Quels sont les objectifs de ces revues, leur fréquence et leur durée, quelles sont les personnes concernées, telles sont les interrogations que je vous propose de partager à partir de cet article.

Revue opérationnelle

Quel est l’objectif d’une revue opérationnelle ?

L’objet d’une revue opérationnelle est d’analyser les principaux KPIs de l’entité (service, département, processus) tels que ceux évaluant les ventes, les commandes, les expéditions, les réclamations clients les plus importantes, les défauts de fabrication, le rendement de différents machines (cf. graphique), l’absence prolongée d’un employé, l’avancement des projets informatiques, le niveau de satisfaction des utilisateurs des outils bureautiques, etc ...

Ce type de revue porte différents noms : revue de service, revue de processus, réunion commerciale, revue de projet(s), etc...

Quelles sont la fréquence et la durée d’une revue opérationnelle ?

Selon le métier de l’entité, la fréquence et la durée d’une revue opérationnelle peut varier de 30 minutes à une ou deux heures par jour ou par semaine. Si l’entité a un cycle d’opérations court, avec des KPIs mis à jour à l’heure, une revue opérationnelle quotidienne favorisera l’apprentissage rapide et la résolution de problèmes. Ces revues sont ciblées : elles sont dirigées par les données issues des KPIs et centrées sur l’action immédiate.

Quelles sont les personnes qui assistent à une revue opérationnelle ?

Les personnes qui assistent à ce type de revue appartiennent généralement à la même entité (service, département, processus). Par exemple, les vendeurs peuvent se rencontrer avec le responsable des ventes pour discuter sur la profondeur du pipe client. De même, les opérateurs de machines (tourneuse, fraiseuse,..) peuvent passer en revue, avec le responsable de l’îlot de production les divers problèmes de production (défauts, goulets d’étranglement, calendriers d’entretien, pannes d’équipements, temps morts,..). Le personnel du service financier peut, avec le responsable financier, traiter des problèmes de liquidités à court terme, les retards de paiement, les opérations de trésorerie, les relations avec les banques. Le personnel RH avec son responsable peut analyser les KPIs évaluant la performance du processus de recrutement, les demandes de formations non planifiées, le niveau de satisfaction des formations réalisées, etc...

Revue de pilotage stratégique

Quel est l’objectif d’une revue de pilotage stratégique ?

L’objectif d’une revue stratégique est d’examiner les progrès de la stratégie. C’est répondre à la question : Sommes-nous sur la bonne trajectoire de notre stratégie (avons-nous dévié de notre route) ? Nous rappelons qu’une vision est chiffrée. Par exemple. Nous voulons être considérés en 2015, comme l’acteur majeur sur le marché de la télévision 3D. Pour être efficace, cette revue de pilotage stratégique doit encourager une discussion complète et en profondeur de chaque indicateur, cible et état des plans d’actions en cours, et déboucher sur des décisions stratégiques.

Il est en effet bien rare de ne pas avoir à rectifier quelques cibles de performance préalablement fixées (cibles trop ou pas assez ambitieuses) et/ou revoir / créer des plans d’actions stratégiques.

Quelles sont la fréquence et la durée d’une revue de pilotage stratégique ?

Il n’existe pas de consensus sur la fréquence et la durée optimales d’une revue stratégique bien que la plupart des organisations réalisent une revue stratégique de 2 à 3 heures afin de s’assurer que la stratégie est toujours une priorité car le court terme prend généralement le pas sur le moyen et long terme. La fréquence d’une telle revue est généralement le quarter, le trimestre, et pour certaines activités le mois. La stratégie est un engagement sur le moyen et long terme (bien que certaines situations provoquent des stratégies à court terme : cf. la crise que nous traversons) où sont abordées les priorités stratégiques telles que le développement des compétences clés, la marque, les nouveaux produits, l’établissement de nouvelles relations avec les clients et les partenaires, la création de joint-ventures,..

Quelles sont les personnes qui assistent à une revue de pilotage stratégique ?

L’ensemble des membres de la direction de l’entité participe à la revue de pilotage stratégique de l’entité. Au niveau corporate, il s’agit du PDG, des DG, et des directeurs métiers et support (DAF,IT, RH, ...). Il en est de même au niveau d’une direction (BU,..). Par exemple, l’ensemble des responsables de ventes (responsables de secteur,..) participent à la revue de pilotage de la stratégie commerciale (qui contribue à la stratégie globale), sous la responsabilité du directeur des ventes.

Revue d’adaptation / définition de la stratégie

Quel est l’objectif d’une revue d’adaptation / définition de la stratégie ?

Lors de l’exécution de la stratégie, suite à une perturbation majeure (externe ou interne), ou à une opportunité stratégique, la direction de l’entité peut être amenée à planifier une revue pour identifier des corrections à apporter à la stratégie voire à la redéfinir.

Quelles sont la fréquence et la durée d’une revue d’adaptation / définition de la stratégie ?

La fréquence est naturellement liée à l’urgence et à la nature des travaux à réaliser. J’ai cependant constaté que ce type de revue s’effectue, en situation normale, tous les 2 ans / 3 ans, pendant 3 à 4 heures. Naturellement en période de crise ou d’évolution de l’environnement (nouveaux concurrents, nouvelle réglementation, ...) la fréquence de ces revues stratégiques est adaptée.

Quelles sont les personnes qui assistent à une revue d’adaptation / définition de la stratégie ?

L’équipe de direction au complet. La participation du « responsable » de l’entité (PDG, DG,) et de tous les membres du comité exécutif est obligatoire. Dans le cas d’une adaptation de la stratégie suite à une proposition du « terrain », il est conseillé d’inviter certains responsables du terrain. Les meilleures optimisations stratégiques sont souvent issues du terrain : des opérationnels.

Mes conseils

Je vous conseille de réaliser des revues stratégiques en utilisant les thèmes stratégiques (cf. les thèmes de la carte stratégique). Il sera ainsi possible de plonger en profondeur dans le/ les thèmes stratégiques sélectionnés (1 à 2 thèmes par revue).

A la différence d’une revue opérationnelle, une revue de pilotage stratégique est préparée en profondeur par le responsable du thème. Ainsi, le rapport formalisant les progrès stratégiques comporte généralement la carte stratégique (la route), les thèmes stratégiques (les tactiques) analysés lors de la revue (cf. l’agenda de la revue), les objectifs liés au thème, les indicateurs et leurs cibles ainsi que les plans d’actions stratégiques pour atteindre les cibles. Un code couleur est généralement associé à ces éléments : "vert" si la cible est atteinte, "jaune" si le progrès est plus lent que prévu mais ne requiert pas pour l’instant d’attention immédiate de la part du comité, "rouge" si le progrès est à la traîne et nécessite une attention particulière. Le rouge doit alerter le comité : "Houston we have a problem" (Apollo XIII).

En pratique j’ai pu observer que les revues stratégiques sont souvent réalisées à partir d’un grand nombre de KPIs issus des revues opérationnelles. Or un KPI est un indicateur clé pour une revue opérationnelle mais certainement pas pour une revue stratégique. Un KPI n’est pas un "KSI" (Key Strategic Indicator). Vous connaissez mon point de vue sur la pléthore de signes afférents aux indicateurs : KPI, KRI, KGI,.. mais si c’est l’un des moyens de différencier les indicateurs, alors pourquoi pas (cf. un post sur mon blog)

J’ai également observé, que des questions opérationnelles étaient examinées en revue stratégique. Cette approche n’est pas à conseiller, il est préférable de ne traiter en revue stratégique que des sujets relatifs à la stratégie, sauf cas de force majeure.

Conclusion

Vous pouvez avoir la meilleure organisation au monde, mais si vos processus de gouvernance ne permettent pas de corriger la route pour atteindre les objectifs opérationnels et stratégiques, le succès n’est alors qu’une question de chance. Combien de fois serez-vous chanceux ?

Patrick Jaulent, Président du club Balanced Scorecard & Performance Europe.

Le Millennium Bridge de Londres, la crise financière mondiale : un problème d'amortisseurs ...

2010-02-28T17:49:00.004+01:00

Patrick Jaulent, Président du club Balanced Scorecard & Performance Europe.

Philippe Mularski, Directeur Financier.

Le titre de cet article vous a sans doute intrigué et vous vous demandez quel peut bien être le rapport entre le Pont du Millenium de Londres et la crise financière que nous traversons. Avant de répondre à vos attentes commençons par faire quelques rappels sur ce magnifique ouvrage d’art. Le Pont du Millenium (en anglais : Millennium Bridge) est un pont à « suspension latérale » situé à Londres.

Il s'agit d'une passerelle en acier réservée aux piétons enjambant la Tamise pour relier le quartier de Southwark sur la rive gauche à la City sur la rive droite.
Le pont a été inauguré le 10 juin 2000 par la Reine en présence de la BBC et de plusieurs milliers de personnes. Si vous consultez les archives de la BBC vous y trouverez quelques images et vidéos impressionnantes de cette belle journée. Celles-ci immortalisent un événement qui a eu lieu quelques instants avant l’inauguration. Le Pont du Millenium s’est mit à osciller si violemment que de nombreux piétons sur le pont ont dû se tenir aux rambardes pour ne pas tomber. Deux jours plus tard, en raison d'un phénomène de résonance, le pont oscilla latéralement de façon imprévue. Ce jour-là, une marche caritative devant traverser le pont attira beaucoup de monde. Les mouvements de balancement furent provoqués par le grand nombre de piétons (90 000 personnes le premier jour et jusqu'à 2000 personnes en même temps sur le pont). Les premières vibrations encourageaient et parfois obligeaient les piétons à marcher au rythme du balancement, ce qui accentua les oscillations, même en début de journée lorsque le pont était encore relativement peu chargé. Le pont fut fermé au public afin de permettre aux ingénieurs d’identifier les causes de ce phénomène de résonance et d’y remédier.

Pour identifier les causes de ce phénomène les ingénieurs ont soumis le pont à des vibrations au moyen d’une machine spéciale. Ils constatèrent qu’une secousse horizontale de 1 hertz (un cycle par seconde) déclenchait une oscillation analogue à celle observée avec les milliers de personnes marchant sur le pont. Sachant qu’une marche normale est d’environ un pas par seconde, cela signifie qu’à chaque seconde l’un de nos pas frappe le sol. Nos jambes étant légèrement écartées, notre corps se balance d’un côté à l’autre pendant que nous marchons. Naturellement, la probabilité que les 2000 personnes sur le pont se mettent ensemble à marcher au pas en même temps est proche de zéro. Mais que se passerait-il si le pont bougeait suite, par exemple, à un coup de vent. Il y a fort à parier que les personnes sur le pont réagiraient à leur environnement.

Si le pont n’est pas stable les personnes le traversant vont naturellement chercher à adopter une position qui permette de conserver l’équilibre. Ainsi, lorsque le pont bougera les personnes le traversant chercheront toutes au même instant une position qui garantisse l’équilibre. Les piétons se rendant compte rapidement qu’il est plus confortable de marcher ensemble de manière synchronisée avec le balancement du pont.

Ils vont ainsi marcher au pas comme le montrent les diverses vidéos disponibles sur Internet, en ignorant, n’ayant pas tous fait l’armée, qu’il faut éviter de marché au pas sur un pont.

Et c’est bien là le problème, car ce mouvement simultané des personnes pour atteindre l’équilibre fournit une impulsion au pont qui bouge encore plus fortement. Le pont bougeant encore plus fortement, les personnes cherchent au même instant une nouvelle position d’équilibre. Vous l’avez compris, le pont s’autoalimente et entre ainsi en oscillation. Cette situation illustrée par le principe ci-dessous (cf. la transformée de Fourier), va se poursuivre et s’amplifier même lorsque le coup de vent sera depuis longtemps terminé.

Quel est le rapport entre le Pont du Millenium de Londres et la crise financière mondiale ?

La crise financière que nous traversons comme toutes les grandes crises résulte de la conjonction de plusieurs phénomènes. Il ne fait cependant aucun doute que le marché de l’immobilier aux Etats-Unis en est l’épicentre. La taille du marché du crédit hypothécaire aux Etats-Unis est de 13 000 milliards de dollars. Imaginez l’impact d’une variation modeste : une variation de 5 % c’est 650 milliards de dollars d’actifs.

Le scénario du problème de marché (les fameux subprimes) est simple à comprendre comme l’a été celui de l’instabilité du pont : une hausse des prix de l’immobilier augmente la valeur de la garantie ainsi que la capacité de l’emprunteur à contracter une dette plus importante puisque sa richesse nette s’accroît. Le processus s’autoalimente à la manière du Pont du Millenium : une hausse des prix des actifs entraîne une expansion du crédit qui alimente la demande d’actifs, entraînant ainsi l’augmentation des prix des actifs, et ainsi de suite. Sur le marché de l’immobilier aux USA il y a eu un doublement de la valeur des biens entre 2000 et 2006 et puis il y a eu éclatement de cette bulle.

 Le Pont du Millenium bouge -> Les piétons sur le pont ajustent leur position -> Le Pont du Millenium bouge encore plus -> Les piétons…

 Les prix des actifs augmentent -> les banques prêtent -> les prix des actifs augmentent encore plus -> Les banques prêtent encore plus en sous-estimant de plus en plus la probabilité d’un retournement de marché : archétype connu sous le nom de « myopie face au désastre ».

Dans le cas du Pont du Millenium, des mesures de correction ont été prises et le problème a été résolu, « avant qu’il n’éclate » par l'installation d'amortisseurs hydrauliques et de masse pour contrôler les oscillations horizontales et latérales. Les travaux ont été menés de mai 2001 à janvier 2002. Après une période d'essai, le pont a été rouvert au public le 22 février 2002 : depuis, aucune vibration importante n'a été signalée.

Dans le cas de la crise financière, les mesures de régulation ont été prises « après son éclatement ». Souhaitons que celles-ci permettent de résoudre définitivement « les grandes vibrations » du marché. A l’image des amortisseurs du pont installés préventivement et qui ont nécessité 9 mois de travaux, les amortisseurs de la crise mis en place, à posteriori, ne porteront leurs effets qu'après un certain temps, car le système financier à fortement oscillé à la manière du Millenium Bridge. Espérons que ce délai ne soit pas trop long.

Satisfaction client : nos indicateurs sont-ils erronés ?

2010-02-24T23:37:00.012+01:00

Toutes les études le montrent, les clients font preuve aujourd’hui de plus en plus d’exigences dans leurs relations avec leurs fournisseurs et ce phénomène ne cesse de s’amplifier. Dans le même temps, les entreprises communiquent sur l’enregistrement d’une amélioration constante de leur taux de satisfaction client.

Augmentation des exigences clients, augmentation des taux de satisfaction client, serions-nous les champions du monde de la relation client ?

Dans nos entreprises, il est totalement inconcevable d’enregistrer un taux de satisfaction inférieur à 80%. Mais avec un indicateur de satisfaction supérieur à 80%, pourquoi n’avons-nous pas 80% de clients fidèles ? Avec un indicateur de satisfaction supérieur à 80%, pourquoi existe-t-il encore des « non clients » ?

Et si nos indicateurs nous induisaient en erreurs ? Et si, sans le vouloir, nous ne percevions de nos indicateurs que ce que nous voulons bien qu’ils nous montrent ? Et si les études de satisfaction dont ils sont issus nous trompaient ?

Pour planter le décor, prenons l’exemple de deux critères recueillant tous deux 80% de taux de satisfaction à une étude de satisfaction clients et posons-nous des questions. Auquel de ces deux critères préfèrerions nous adhérer ?

Pour obtenir l'article complet en version PDF, un clic sur le lien ci-dessous :

Satisfaction client : nos indicateurs sont-ils erronés?

FAUT-IL SE SATISFAIRE DE JUSTE DONNER DE LA SATISFACTION AU CLIENT ?

Ce serait se contenter de placer la barre à un niveau somme toute médian pour ne pas dire médiocre. L’objectif est-il de rendre les clients « satisfaits » ou « très satisfaits » ?

La satisfaction client n’est pas une action, c’est une perception, c’est un état d’esprit et c’est là sa véritable valeur car, selon son intensité, elle inspire des actions : achat, fidélité, recommandation.

Le comportement client est influencé par la satisfaction et un niveau de satisfaction neutre, ou tout juste satisfaisant, n’inspire pas d’action notoire. Seule une satisfaction, ou une insatisfaction, intense peut créer une action et une action inspirée par des émotions est beaucoup plus puissante que celle motivée par la raison.

Jusqu’à présent on avait pour habitude de lire qu’un client très satisfait ou très insatisfait pouvait communiquer son ressenti à 10 autres personnes. Aujourd’hui avec le développement du web 2.0 et des réseaux sociaux (Twitter, les blogs, les forums d’échange et autres), la propagation de l’information est beaucoup plus puissante et amplifie le phénomène du « bouche à oreille ». Ce changement dans le rapport de forces entre fournisseurs et clients obligent plus que jamais les entreprises à être plus attentives au comportement des clients.

L’objectif d’une stratégie orientée client doit donc être de procurer une satisfaction intense, un ravissement client, un enchantement client pour que celui-ci devienne un client fidèle, un prescripteur, une force commerciale complémentaire pour l’entreprise.

Susciter le ravissement client, le plus grand plaisir client, ce que les anglo-saxons nomment le « customer delight » est donc une excellente manière de stimuler la croissance, de générer de nouvelles opportunités de croissance organique dans l’environnement économique de retournement que nous connaissons actuellement.

Dans cette optique, une entreprise devenue ambitieuse en matière de satisfaction client se devrait de n’afficher et de ne suivre dans ses tableaux de bord que les taux de clients « très satisfaits », ce que certains auteurs ont qualifié de la « top box ».

Certes les taux de satisfaction ainsi retenus seront beaucoup plus bas que ceux habituellement annoncés mais l’objectif d’une étude de satisfaction n’est pas de montrer aux autres que l’on travaille bien, c’est de faire ressortir en interne les axes de progrès pour combler au mieux les attentes du client et essayer de le fidéliser.

LES OBJECTIFS D’UNE ETUDE DE SATISFACTION

Une étude de satisfaction est un moment privilégié d’écoute du client. C’est une phase d’exploration des attentes client qui doit permettre de découvrir les gisements de valeurs à exploiter et qui doit permettre d’agir. Une telle investigation n’est donc pas un simple questionnaire.

Les objectifs poursuivis et l’utilisation future des données recueillies doivent être très clairement définis. A défaut, il est probable que les bonnes questions, celles qui permettront de faire ressortir les indicateurs intéressants et d’orienter des plans d’action, ne seront pas poser.

Identifier les bonnes questions c’est être capable de répondre au préalable aux points suivants :

- Pourquoi et pour quelle utilisation voulons-nous suivre l’évolution du taux de satisfaction ?

- Que voulons-nous mesurer ?

- Qui souhaitons-nous mesurer ? L’ensemble des clients ou un segment précis ?

- Pourquoi ne pas focaliser l’étude sur les clients qui se plaignent ou qui sont partis ?

(orientation intéressante et efficace dans un objectif de rehaussement de la qualité et des causes de défection).

Les réponses recueillies permettent, après agrégation, de calculer un indicateur de satisfaction globale et des indicateurs par secteurs d’analyse. Là encore l’identification des secteurs d’analyse doit être préalablement clairement définie, nous y reviendrons.

QU’EST-CE QUE LA SATISFACTION CLIENT ?

La satisfaction est généralement définie comme le sentiment éprouvé par le client à la suite de l'utilisation d'un produit ou de la consommation d'un service. La satisfaction est donc :

- le résultat de la perception d’une offre (et non de la réalité de l’offre, celle-ci peut lui être supérieure),

- et sur une base comparative, le résultat du sentiment qui résulte de la comparaison entre une perception et une attente (et non d’un désir, celui-ci peut être supérieur à l’attente).

Figure 1 : Définition d’une satisfaction client

EN QUOI NOS INDICATEURS DE SATISFACTION SONT-ILS ERRONES ?

LES PROCESSUS PSYCHOLOGIQUES DES REPONDANTS

Si les processus psychologiques du client entrent en ligne de compte dans la perception de l’offre, ils entrent également en ligne de compte lorsqu’en réponse à une étude il doit se prononcer sur son niveau de satisfaction.

On observe ainsi que lorsque l’écart entre la perception de l’offre et l’attente n’est pas trop prononcé, le répondant a tendance à être moins sévère dans son évaluation et à minimiser son insatisfaction.

Il se crée ainsi une zone de tolérance qui améliore faussement le taux de satisfaction des clients « satisfaits ».

LA CREDIBILITE DES RESULTATS OBTENUS DES ETUDES

De nombreuses entreprises communiquent sur un indicateur de satisfaction globale de plus de 80% ou 85% quand ce n’est pas 95%. Quel est le sens d’un tel résultat ? Si la part de marché n’est pas à ce même niveau c’est bien que l’on ne doit pas mesurer ce qui devrait l’être ou que l’on se trompe dans les données que l’on agrège et assurément dans les appréciations des répondants que l’on agrège.

Une étude de satisfaction est censée permettre d’agir, quelle part est laissée à l’action avec de tels niveaux de satisfaction ?

Mais peut-être suffit-il de ne rien faire ! J’ai lu récemment un article qui, sur le ton de l’humour, prédisait une amélioration des indicateurs de satisfaction de nos entreprises. L’argumentation était simple mais pleine de bon sens : en période de crise le chiffre d’affaires baissant, les premiers clients à quitter une entreprise sont généralement les moins satisfaits.

VERS UNE NOUVELLE APPROCHE DE L’INDICATEUR DE SATISFACTION

SUR LE NIVEAU D’APPRECIATION A RETENIR

Toutes les raisons précitées, mais on pourrait en trouver d’autres, militent pour ne suivre dans les tableaux de bord que le niveau de clients « très satisfaits ». L’entreprise sera ainsi certaine de ne pas se reposer sur des lauriers inexistants.

Dans cette optique, l’étude de satisfaction ne doit pas être perçue comme une menace (par la production d’un taux plus faible), il ne s’agit pas d’établir un seuil à partir duquel les résultats seraient jugés bons ou mauvais. Au contraire, les aspects identifiés comme simplement « satisfaisants » ou préoccupants doivent être considérés comme autant d’opportunités d’amélioration et non comme des éléments problématiques.

SUR L’APPROCHE DE L’EXPLOITATION DES RESULTATS

L’indicateur de satisfaction traduit un écart entre une attente et une perception, mais, dans une approche multidimensionnelle de cet écart (abordé au paragraphe suivant), il est possible de le subdiviser en d’autres écarts susceptibles d’engendrer des plans d’actions différents. Il convient alors de faire figurer dans l’étude des questions qui faciliteront la mise en évidence de ces autres écarts.

SUR L’OBJECTIF MEME DE L’ETUDE DE SATISFACTION

Nous n’avons cessé de le répéter les données recueillies doivent permettre d’agir. Il faut donc pouvoir définir des indicateurs de satisfaction susceptibles d’orienter des plans d’actions et idéalement pouvant à leur tour être déclinés dans un balanced scorecard, dans la carte stratégique de l’entreprise. Ce but nécessite une modélisation préalable des objectifs poursuivis (abordé au dernier paragraphe).

L’ANALYSE DE LA SATISFACTION PAR UNE APPROCHE MULTIDIMENSIONNELLE

Il convient de faire la distinction entre la qualité technique d’une offre fournisseur basée sur des critères objectifs et la satisfaction client qui, elle, relève du domaine du subjectif.

La correspondance entre la perception des clients et ce qui est considéré comme des faits justes n’est pas la règle. Néanmoins, l’évaluation du point de vue des clients, demeure essentielle. Elle permet effectivement de révéler la présence de différentes problématiques sollicitant des plans d’actions différenciés.

Ainsi, l’écart de satisfaction qui mesure l’écart entre une qualité attendue et une qualité perçue va révéler dans une analyse multidimensionnelle :

- une problématique d’adéquation de l’offre (un écart d’attente),

- une problématique de qualité de l’offre (un écart de qualité),

- une problématique de perception de l’offre (un écart de perception).

Figure 2 : L’approche multidimensionnelle de l’écart de satisfaction

L’ECART D’ATTENTE

Cet écart se révèle lorsque l’attente du client dépasse l’offre de l’entreprise. Bien que la qualité visée par l’entreprise soit rendue en conformité avec les bonnes pratiques et sans défaut, celle-ci ne rencontre pas l’attente ou l’idée de l’offre attendue par le client.

Si l’écart d’attente peut trouver une explication dans certaines méconnaissances qu’ont les clients de l’offre du produit ou du service, il peut aussi révéler une problématique quant à l’adéquation entre l’offre et les attentes du client. Il soulève aussi une question quant à l’identité du client à satisfaire, le choix de la cible.

En termes d’amélioration, cet écart invite donc soit à mieux communiquer et à clarifier l’offre auprès des clients, soit à évaluer et modifier la pertinence afin de mieux répondre aux besoins des clients.

L’ECART DE QUALITE

Cet écart se révèle lorsque l’offre de produit ou de service n’a pas été rendue telle que convenue.

En termes d’amélioration, cet écart invite à identifier les causes de non-qualité, à mettre en œuvre un plan d’amélioration au niveau des process de l’entreprise et à en évaluer les résultats.

L’ECART DE PERCEPTION

Cet écart se révèle lorsque le client ne s’est pas rendu compte que l’offre a été rendue en conformité avec les bonnes pratiques ou encore que l’offre n’est pas sur son bon positionnement (rapport prix/qualité).

En termes d’amélioration, cet écart invite soit à mettre en place une meilleure communication avec les clients en vue de donner une meilleure visibilité à l’offre rendue soit à revoir le rapport qualité/prix.

Orienter des plans d’actions exige donc de traiter autrement l’information issue de l’étude de satisfaction de manière à identifier chacun de ces écarts possiblement problématiques.

Une approche complémentaire permet d’enrichir plus encore les résultats obtenus en déclinant les plans d’actions dans la stratégie de l’entreprise, cette étape passe par une modélisation du comportement client.

MODELISER LES COMPORTEMENTS CLIENTS ET UTILISER LES INDICATEURS DE SATISFACTION COMME BASE D’ORIENTATION A LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

Philippe Plantier, chercheur en modélisation de comportement consommateur, présente une approche plus que pertinente de l’utilisation des études de satisfaction.

Il identifie le comportement client en quatre fondamentaux à partir desquels doivent être élaborées les questions de l’étude de satisfaction à mener. Les réponses obtenues permettent de dégager quatre indicateurs de satisfaction.

Cette approche permet ainsi de passer du comportement clients à des indicateurs de comportement et de décliner ces indicateurs en mesures opérationnelles pouvant être transposées ensuite dans la carte stratégique de l’entreprise.

Il m’est apparu intéressant de reprendre les grandes lignes de son analyse.

Figure 3 : La transposition de l’étude de satisfaction aux éléments de la carte stratégique

LES QUATRE FONDAMENTAUX DU COMPORTEMENT CLIENT

- Le premier pilier de la « conformité » : la conformité signifie que l’offre est conforme aux critères de bases promis. C’est encore la fiabilité car plus la conformité est exhaustive et plus la fiabilité est garantie (exemple : dans l’offre de gestion de comptes bancaires, on n’imagine pas qu’un relevé de compte puisse être faux, il doit être fiable au point que l’on puisse n’y effectuer aucune vérification).

- Le second pilier de la « disponibilité » : la disponibilité signifie que l’offre doit être disponible (exemple de l’agence bancaire ouverte le samedi. Si elle n’est pas ouverte le samedi, l’offre proposée ne sera pas peut-être pas en adéquation avec mes attentes). C’est encore l’accessibilité au produit, autrement dit le prix (exemple la gratuité de l’émission de chèques).

Ces deux piliers représentent les facteurs de base de la qualité qui sont indispensables mais qui ne n’offrent pas des valeurs de différenciation. Ce sont les exigences minimum qui causeront l’insatisfaction si elles ne sont pas réalisées et qui à l’inverse ne causeront pas la satisfaction si elles sont réalisées. A ce stade, l’entreprise concurrente présente une offre parfaitement identique.

Ces deux facteurs ne permettent certainement pas de fidéliser un client. Il est pourtant paradoxal de constater que, dans bon nombre d’études de satisfaction, la plupart des questions portent sur ces deux facteurs de base : conformité et disponibilité. On peut alors s’interroger sur la valeur des indicateurs de satisfaction qui en ressortent et qui ne font que traduire que l’entreprise travaille correctement. Dans ces conditions un taux de satisfaction à 80%, 85%, 90% ou plus ne doit rien avoir d’exceptionnel.

La source de la fidélisation un client se trouve dans les deux autres piliers du comportement client.

- Le troisième pilier de la « sollicitude » : la sollicitude c’est la bienveillance, la prévenance, l’écoute active, l’empathie, la compréhension, la réponse aux demandes ou aux problèmes, la capacité de transformer un contact négatif en un contact très positif. C’est aussi le ciblage, la segmentation pour s’adresser au client de manière différenciée et donc efficace. C’est encore informer, rassurer, désamorcé, convaincre pour satisfaire et fidéliser.

- Le dernier pilier de la « confiance construite » : Philippe Plantier le définit ainsi « c’est le pilier des valeurs portées par la marque, c’est la transformation en actions de chacune de ces valeurs par les collaborateurs qui incarnent eux-mêmes cette confiance construite et toutes les valeurs de la marque : l’image ».

Ainsi donner un sens à une étude de satisfaction, c’est de ne pas omettre de poser des questions se rapportant à ces deux derniers aspects du comportement client qui, eux, sont à l’origine de la fidélisation client.

DES INDICATEURS DE SATISFACTION A L’ORIENTATION DE LA STRATEGIE

Une telle modélisation permet d’identifier les quatre indicateurs de satisfaction à retenir ayant réellement un sens et qui vont faciliter la prise de décision :

- l’indicateur de conformité,

- ’indicateur de disponibilité,

- l’indicateur de sollicitude,

- l’indicateur de confiance construite.

Les problématiques de conformité et de disponibilité sont des problèmes de process de fabrication ou de service. Problèmes qui renvoient au niveau des managers et des collaborateurs à des problèmes d’organisation.

La problématique de sollicitude, c'est-à-dire la capacité d’écoute du client, le questionnement judicieux et l’aptitude à traiter la demande est un problème de compétence individuelle. Problème qui renvoie au niveau des managers et des collaborateurs à des problèmes de d’apprentissage et de formation.

La problématique de l’image, de valeurs, de confiance construite est un problème de comportement collectif qui relève de stratégies ressources humaines et communication en accord avec un comité de direction et en fonction d’une vision, d’un positionnement exprimé et compris par tous. Problème qui renvoie au niveau des managers et des collaborateurs à l’adhésion à un projet et des valeurs éléments qui construisent le comportement collectif.

Cette approche montre bien que c’est l’entreprise dans sa globalité qui est concernée dans une stratégie orientée client. Elle permet de décliner les indicateurs de satisfaction et les plans d’actions dans le balanced scorecard de l’entreprise et de leurs adjoindre les indicateurs d’actions ad hoc.

La satisfaction client n’est pas un gage de fidélisation mais l’un ne va pas sans l’autre. La dynamique de la fidélité provient essentiellement de deux flux : la satisfaction et l’image. Mais l’on s’aperçoit que la recherche de la fidélisation client n’est pas toujours perçue comme le principal objectif dans toutes les entreprises. Le propos est en soi un rien provocateur mais il revêt malgré tout certaines vérités tant il est vrai que le gain d’un nouveau client est plus souvent encouragé que la fidélisation d’un ancien client :

- il est vrai que si le gain d’un nouveau client est visible et mesurable, la fidélisation d’un ancien client est invisible et son gain noyé dans un chiffre d’affaires déjà acquis.,

- il est vrai que si le gain d’un nouveau client est gratifiant et parfois rémunéré, la fidélisation d’un ancien client est jugée somme toute normale,

- il est vrai que si le gain d’un nouveau client est considéré comme une victoire sur la concurrence, la fidélisation d’un ancien client est un non événement,

- Etc …

L’actualité du moment m’amène à penser que le suivi de l’indicateur de satisfaction client ne doit pas occulter le suivi des autres indicateurs clés. Lu dans la presse :

- « Pour la cinquième année consécutive, Toyota termine constructeur N°1 au classement général de l’étude de satisfaction client. »

- « Sondage satisfaction client France, Toyota leader »

Qu’en pensez-vous ?

Une stratégie résolument orientée client ?

2010-02-11T14:43:00.007+01:00

La plupart des organisations européennes estime qu’une stratégie résolument orientée client est le principal levier de croissance (étude récente réalisée par le cabinet Mercuri Urval).

Le résultat de cette étude enfonce des portes ouvertes me direz-vous ? Combien de fois avons-nous lu ou entendu ces expressions « le client est au centre de nos préoccupations », « nous menons une stratégie d’initiatives orientée client », …. ?
Et pourtant combien d’organisations, dans leur présentation institutionnelle sur leurs sites internet, s’adressent-elles réellement à leurs clients ?

Des paroles aux actes

Extrait de la présentation d’une société sur son site internet :
« Avec plus de 50 ans d'expérience, nous sommes devenus un partenaire de premier plan pour le monde du xxxxx. Nous sommes filiale du Groupe A, notre vocation est de concevoir et de distribuer ….. ».

Il faut le reconnaître, de nombreux sites d’organisations adoptent dans leur présentation ce discours sans différenciation du type : « Nous sommes leader sur notre marché. Nous réalisons les meilleurs produits pour nos clients grâce à une stratégie ambitieuse en matière d’innovation, de recherche et développement. »

Où se trouve l’orientation client dans ces discours ? Où se trouve la création de valeurs pour le client ? Le client est au centre de nos préoccupations, de notre stratégie mais l’on ne parle que de NOUS : « nous sommes … », « nous faisons … », « notre vocation … ». Lorsque j’étais plus jeune, on me disait qu’il ne fallait jamais commencer une phrase par « Moi, je » ou « Je suis » ! Aurions-nous oublié ces valeurs ?

Cette tendance à parler de soi plutôt que de s’adresser réellement à son client est, curieusement, encore plus présente dans les sociétés de services où l’on observe, dans les présentations sur leurs sites internet, une énumération de savoir-faire plus ou moins indifférenciés par rapports aux concurrents.

Un exemple de différenciation

Je vais probablement me faire quelque inimitiés, mais prenons l’exemple d’une société proposant des solutions de management de transition, monde qui me sensibilise aujourd’hui ; une présentation que j’ai découverte sur internet s’énonce comme suit :

« Initiateur du Management de Transition, X est aujourd'hui le leader international du Management de l'Urgence, à partir de ses yy bureaux dans le monde. Avec zzzz missions à son actif depuis 20 ans, X dispose du meilleur réseau de dirigeants très expérimentés immédiatement disponibles.

Le savoir-faire X repose sur trois piliers :

- une expertise de terrain inégalée, acquise en deux décennies d'histoire,

- un réseau global de yy bureaux, répartis sur 4 continents, travaillant en étroite synergie,

- une méthodologie unique : l'accélération du changement. »

Si l’organisation est leader sur son activité depuis deux décennies c’est probablement qu’elle a su se différencier dans la perception qu’en a ses clients, dans sa création de valeurs et dans son image. Il ne faut donc pas hésiter à l’expliciter et à s’adresser à son non-client d’aujourd’hui pour l’inciter à devenir son client de demain.

Certes il ne s’agit que d’une communication institutionnelle publique, les leviers d’une stratégie client à 3 ans restent confidentiels mais la communication est un des vecteurs de la stratégie de l’organisation.

Que pensez-vous de cette présentation (que j’ai, certes, un peu arrangée) d’une autre société de même activité présente sur le net et qui se qualifie également de leader ( ! ) :

« Votre processus opérationnel ne souffre d’aucune interruption. Vous souhaitez un savoir-faire sur mesure et à vos mesures.

La réussite de vos performances nécessite des projets réalisés en temps voulu par des professionnels, des experts habitués à la conduite et à l’accélération du changement, à l’optimisation de l’ensemble de vos process.

Notre position de leader vous permet d’avoir accès à des managers hautement qualifiés pour un service de grande qualité ».

La communication est là orientée client, on s’adresse au client et on lui donne ainsi l’image d’une entreprise elle aussi orientée client, qui comprend ses attentes, ses besoins, ses manques.

Quel discours, à votre avis, a le plus de chance d’emmener vers le « ravissement client » ?

J’ai dit « emmener vers le ravissement client » ?

Cela fera l’objet d’un prochain article.

Management des risques d’entreprise : le modèle Triple impact™ (version actualisée)

2010-01-06T19:45:00.012+01:00

Toutes les organisations gèrent leurs risques par mauvais temps, mais rarement par temps calme.
Patrick JAULENT, Président du club Balanced Scorecard Europe – patrickjaulent@yahoo.fr

Philippe MULARSKI, Directeur financier – philippe@mularski.fr

Pour être efficace, le management des risques doit être proactif et préventif, et ne pas se faire de manière cloisonnée par des professionnels du risque, ni d’ailleurs délégué à des fonctions du management intermédiaire.
Le management des risques doit être réalisé de manière transverse, sous l’impulsion d’un leadership et évalué lors de revues régulières exclusivement consacrées à « traiter » les risques.

Pour renforcer cette efficacité, nous suggérons de concevoir un système de management des risques, en classant ceux-ci en trois catégories : en fonction de leur niveau de prévisibilité, en fonction de leur contrôlabilité et en fonction de leurs conséquences potentielles pour l'organisation.

.../...

Lire l'article complet en téléchargeant le PDF par un clic sur le lien ci-dessous :

Management des risques d’entreprise : le modèle Triple impact™ - pdf

Management du risque et prime de risque

2009-12-31T15:05:00.011+01:00

En cette toute fin d’année 2009, le risque a encore mauvaise presse : le pape bousculé par une fidèle lors de la messe de Noël, l’attentat déjoué sur le vol Amsterdam/Détroit et hier la fuite d’eau sur un vol d’American Airlines New-York/Paris ayant conduit l’avion à un atterrissage d’urgence.

Voilà que réapparaissent ce que Nassim Nicholas Taleb, philosophe des sciences du hasard, ancien trader et expert en mathématiques, nomme les Cygnes noirs, ces événements improbables qui jalonnent notre vie. L’imprévisible ne relève pas seulement du hasard et peut-être devrions nous ajouter, dans nos sociétés, à la mission de "risk-manager" celle de la "gestion de l’imprévisible".

Face à ces derniers événements, des mesures sont en train d’être prises pour maîtriser le risque futur : l’entourage du pape indique revoir les procédures de protection, Barack Obama promet des mesures de sécurité renforcées et s’indigne au cas particulier de l’absence de prise en compte par les services de renseignement d’une alerte connue mais non exploitée l’on pourrait presque dire d’un "leading indicator" non surveillé.

Je ne peux m’empêcher de faire un rapprochement entre les décisions prises suite à ces événements et la grève des dabistes de ce mois de décembre qui réclamaient une revalorisation de leur prime de risque. D’un côté on essaie de limiter le risque et de l’autre on l’accepte, plus encore on le monnaye.

La revendication de ces salariés m’a quelque peu interpelé, j’aurais compris que ceux-ci exigent la mise en place de procédures destinées à accroître leur sécurité voire une augmentation de salaire destinée à rémunérer leur vigilance accrue dans l’exercice de leur métier. Tel n’est pas le cas puisque le risque est visiblement accepté par ces salariés.

J’ai même pu lire, à la suite de la revalorisation de cette prime de risque, un journaliste engagé qualifier cette décision "d’avancée sociale" ! La prime de risque devenue une "avancée sociale" ! On pourrait d’ailleurs s’interroger sur la réaction de ces mêmes salariés si demain, par la mise en place de procédures ad-hoc, on leur garantissait le "zéro risque" en contrepartie de la suppression de la prime de risque… A n’en point douter cela engendrerait un nouveau conflit avec comme revendication un retour à un environnement de risques !

Mon propos est un rien provocateur mais la lecture d’un arrêt du 27 juillet 2009 du Conseil d’Etat m’a pour le moins étonné. La Haute Assemblée a ainsi considéré qu'un technicien de l'environnement commissionné au titre des eaux et forêts, affecté à la direction de la recherche et des études de l'Office national de la chasse et de la faune sauvage, peut prétendre au versement de la prime de risque bien qu'il ne soit pas exposé dans sa pratique professionnelle à un quelconque risque !
Une prime de risque versée à un fonctionnaire qui ne court aucun risque !

Banaliserait-on la signification du risque ?

Que dire aussi de l’article intitulé « négocier son salaire à l’embauche en période de crise » paru dans le Journal Du Net de septembre 2009 et qui délivre le conseil suivant : "votre profil est recherché ? Sachez demander une prime de risque pour quitter votre poste actuel." Dans ce conseil, il eut peut-être mieux valu exprimer une notion de prime à l’embauche ou pourquoi pas de "golden hello" !

J’ai récemment eu l’occasion d’échanger sur le thème de la gestion des risques avec le manager d’un grand groupe d’équipementier industriel. Il m’indiquait que dans son organisation la notion même de prime de risque était inenvisageable car il n’était pas question mettre en risque un salarié fut-ce en contrepartie d’une prime afférente. Il illustrait son propos en me racontant qu’une fois un directeur d’établissement situé à l’étranger lui avait demandé l’autorisation de verser une prime de risque pour le déplacement d’un cadre dans un pays dit sensible. Son premier reflexe avait alors été de dire que si la mission envisagée présentait des risques, il convenait d’annuler celle-ci.

*****

Je profite de cette fin d’année pour vous adresser tous mes meilleurs vœux de réussite et de performance pour 2010 mais aussi pour remercier toutes celles et tous ceux qui me suivent sur ce blog de DAF qui a enregistré depuis sa mise en ligne, le 1er octobre 2009, 4620 visites. Merci encore et en espérant vous voir encore plus nombreux en 2010.

Deux cas d'illustration de la démarche des bonnes pratiques de pilotage

2009-12-09T11:43:00.011+01:00

Faisant suite à de nombreuses demandes, Patrick Jaulent et Philippe Mularski proposent d'illustrer la démarche développée dans l'article des bonnes pratiques du pilotage de la performance par deux exemples.

L'un pris dans le domaine de la Santé Sécurité au travail, l'autre pris dans le domaine de la Qualité.

Exemple dans le domaine de la Santé Sécurité

La « Santé Sécurité au travail », vise l’obligation de l’employeur à protéger la santé physique et mentale de ses employés au travail. Il s’agit donc de traiter la relation entre l’état de santé d’une personne et son travail.

Pour planter le décor à la démonstration : une simple définition qui englobe trois aspects de la santé au travail :

- Surveillance de la santé, du bien-être, aptitude à l’emploi,

- Evaluation et prévention des risques au travail, amélioration des conditions de travail,

- Organisation des secours.

Sans vouloir être exhaustif, il est toutefois important de ne pas ignorer les influences des situations et événements nés en dehors du lieu de travail. Il y a, à n’en point douter, une relation entre les facteurs de stress au travail rencontrés sur le lieu de travail et hors lieu de travail.

Le processus de mise en œuvre de la démarche est conforme à celle développée dans l’article des bonnes pratiques du pilotage de la performance à savoir :

- Identification des risques et des possibilités de prévention,

- Identification des actions de prévention pour développer l’amélioration,

- Définition des résultats attendus de ces actions,

- Surveillance des résultats des actions,

- Mise ne place des mesures d’amélioration de la performance Santé Sécurité.

Indicateurs de niveau 1 : La conformité

Ce niveau se concentre sur la conformité au cadre législatif et réglementaire en exigeant, par exemple, le respect minimal des règles d’hygiène et de sécurité.

Les indicateurs avancés de ce niveau pourraient être :

- # de réunions avec le CHSCT,

- # d’actions de santé et de prévention des risques (protection collective, EPI,…) développées pour répondre aux exigences réglementaires,

- # d’actions correctives pour éviter les accidents du travail,

- # de documents de santé (règles) distribués,

- % d’employés dont l’emploi exige une évaluation médicale régulière et spécifique,

- % de d’employés travaillant par exemple sur des plates-formes en mer, évalués pour leur aptitude au travail grâce à des examens médicaux périodiques,

- # d’actualisation porté au document unique obligatoire de prévention des risques,

- # de contrôles / protections installés (équipement d’écran d’ordinateur, détecteur de bruit, contrôles HACCP pour l’alimentaire),

- # d’employés formés à la politique de santé.

Indicateurs de niveau 2 : L’amélioration

Ce niveau instaure la « culture de l’amélioration. Il ne suffit pas que la politique de Santé Sécurité soit écrite est publiée, il faut également qu’elle soit comprise, appliquée et qu’elle produise des résultats.

- Taux d’employés connaissant la politique de santé ou pour faire le lien avec l’indicateur de niveau 1 « # de documents de santé distribués ayant débouchés sur une initiative appropriée,

- Taux de réalisation des objectifs fixés par la politique de Santé Sécurité,

- Efficacité des formations dispensées sur la politique de santé, par exemple taux d’utilisation des équipements de protection individuelle (EPI),,

- Nombre de salariés formé au SST (Sauveteur Secouriste du Travail formé aux premiers soins).

Indicateurs de niveau 3 : L'apprentissage continu

Avec ce niveau de maturité, les indicateurs sont définis localement où les employés travaillent. Les employés sont habilités à déterminer où et comment des améliorations peuvent être mises en œuvre..Les salariés sont à la fois auteurs et bénéficiaires de la politique de Santé Sécurité Les indicateurs de performance avancés peuvent être par exemple :

- Taux d’employés ayant des responsabilités liées à la santé,

- Nombre de formations sur la santé réalisé,

- % d'emplois pour lesquelles des évaluations des risques pour la santé sont réalisées,

- % de réduction de la durée d'exposition pour des activités dangereuses (par exemple réduction de l'exposition au bruit, les vibrations ou les produits chimiques) ,

- # de personnes ayant arrêtées de fumer après une campagne anti-tabac (idem sur l’alcool),

- Taux d’employés participant aux évaluations non obligatoires de santé.

Philippe Mularski

Exemple dans le domaine de la Qualité

- Le responsable assurance qualité (RAQ) de l’entreprise WWW décide de placer des boîtes à idées à des points « stratégiques » de l’entreprise (à proximité de la machine à café , à l’entrée de la cantine..). L’objectif est de renforcer la participation du plus grand nombre d’employés à qualité.

Le RAQ fixe une cible de 10 idées par mois. Naturellement, ces 10 idées mois ne tomberont pas toutes seules sans un plan d’actions approprié. Le RAQ utilise la newsletter interne, l'intranet de l'entreprise pour donner de l’élan à son initiative.

L’indicateur illustrant le niveau de maturité 1 pourrait être :

# d’idées nouvelles par mois.

Après quelques mois de rodage, la cible de 10 idées nouvelles par mois est atteinte.

Le RAQ décide que l’organisation est mature pour passer au niveau 2

Le RAQ décide donc de modifier l’indicateur initial. Il juge en effet que c’est bien d’avoir des idées nouvelles mais qu'il est mieux d’en implémenter quelques unes. Il modifie l’indicateur de base (sans trop le changer) en :

# d’idées nouvelles implémentées.

Comme précédemment le RAQ fixe des cibles de performance et identifie des plans d’actions pour les atteindre.

Il fixe ainsi 10 idées nouvelles par mois dont 3 idées implémentées. Après quelques mois de rodage et à l’aide de plan d’actions adéquate (le nom des idées implémentées sont dans la newsletter) le système mis au point par le RAQ pour motiver les employés sur la qualité donne satisfaction (mais commence à s’essouffler).

Le RAQ décide que l’entreprise WWW est mature pour passer au niveau 3

Le RAQ décide donc de modifier l’indicateur précédent. Il juge que d’implémenter des idées c’est bien, mais que c’est mieux si elles permettent d’obtenir des résultats tangibles pour l’entreprise.

Il décide donc de modifier l’indicateur en # d’idées nouvelles implémentées ayant permis (par exemple) de réduire le délai de traitement d’une réclamation client (catégorie A) par 2, ou pour les spécialistes du SMED, # d’idées nouvelles implémentées ayant permis un changement d’outils en moins de X minutes.

Naturellement, tout ceci ne se fera pas sans un plan d’actions approprié. Le RAQ décide (en concertation avec la DG) d’octroyer une prime dont la valeur dépendra du gain réalisé.

Finalement, tout cela n’est pas très compliqué. Encore une fois, du bon sens paysan pourrait-on dire.

Que doit-on retenir?

- Utiliser les indicateurs qui illustrent le niveau de maturité de l'organisation.

- Ne pas chercher à copier systématiquement ce qui existe dans les livres, sur Internet, ou ce qu’à fait l'organisation d’en face.

Patrick Jaulent
Président du Balanced Scorecard Europe

Bonnes pratiques du pilotage de la performance par Patrick JAULENT

2009-12-05T17:01:00.011+01:00

Patrick Jaulent nous fait l'honneur de nous livrer en primeur le texte de son prochain article concernant les bonnes pratiques du pilotage de la performance.

Le propos est des plus intéressants et pourrait se résumer par "montrez moi votre tableau de bord et je vous dirai le niveau de maturité de votre entreprise."

Constat

Les organismes sont différents, pourquoi vouloir alors formater leur système de pilotage selon le même modèle de tableau de bord avec les mêmes indicateurs. Les outils, les techniques, les indicateurs peuvent se révéler efficaces pour l’organisation X et ne pas convenir à l’organisation Y.

Par exemple, l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale / # réunions planifiées » peut être acceptable pour l’entreprise A où ces deux fonctions ont du mal à se comprendre, alors que celui-ci ne conviendra pas à l’organisation B qui préféra l’indicateur « Taux de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur une initiative commune ».

De même, l’organisation C, jugera ce dernier indicateur comme n’étant pas suffisamment évolué. Cette organisation préfèrera l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur des initiatives communes avec pour objectif de réduire le DSO (délai de rotation client )».

Pour l’organisation D, le choix se portera sur l’indicateur « # de réunions entre la direction financière et la direction commerciale débouchant sur l’amélioration de l’EVA (indicateur de Valeur ajoutée) » en agissant par exemple sur les conditions de vente (révision de la politique d’attribution des remises, etc.).

On voit ainsi qu’il existe un lien dans le choix des indicateurs avec le niveau de maturité de l’organisation. Pourquoi essayer alors de construire le même tableau de bord que son voisin, mis à part une volonté de se comparer (à niveau de maturité équivalent). Pour la direction générale de l’organisation A, à l’initiative de ces réunions, il ne s’agit pas de générer de la « réunionnite aiguë » mais bien de mettre autour d’une table la fonction finance et la fonction commerciale afin qu’elles travaillent de manière collaborative sur des objectifs communs.

Bien que divers modèles proposent 5 niveaux pour évaluer le niveau de maturité des organisations (Prosci's Change Management Maturity Model, NASCIO Enterprise Architecture Maturity Model, CMMi, Risk Maturity Model,…) la solution que nous préconisons, suite à mes retours d’expérience, s’articule autour de 3 niveaux :

Niveau 1 – La Conformité : Les indicateurs de performance avancés qui constituent ce niveau seront associés à la conformité, en d'autres termes, l'organisation a t-elle mise en œuvre un système de management afin d’assurer la conformité aux exigences telles que stipulées par une pléthore de directives externes (IFRS, SOX, LSF,..) et internes (plan qualité,..). Ce niveau instaure la « culture de la conformité ». Il est équivalent aux niveaux 1 à 2 des modèles de maturité cités. Le niveau 1 illustre le niveau tactique de l’organisation.

Niveau 2 – L’amélioration : Les indicateurs de performance avancés qui composent ce niveau sont liés à l’efficacité des systèmes de management de l’organisation. Ce niveau a pour objet d’informer le management sur les zones de faiblesse de l’organisation et de déterminer où devraient être conduits les efforts. Ce niveau instaure la « culture de l’amélioration ». Il est équivalent aux niveaux 2 à 3 des modèles de maturité cités. Le niveau 2 illustre le niveau fonctionnel de l’organisation.

Niveau 3 - L'apprentissage continu : A ce niveau, l'apprentissage et l'amélioration continus sont les objectifs pour toutes les parties de l'organisation. Avec ce niveau de maturité, les équipes définissent leurs propres indicateurs de performance avancés qui faciliteront les processus d’apprentissage et d’amélioration continus. Ce niveau exige donc la « responsabilisation » des acteurs pour déterminer où et comment des améliorations peuvent être apportées. Ce niveau instaure également la « culture d’apprentissage permanent ». Il est équivalent aux niveaux 4 à 5 des modèles de maturité cités. Le niveau 3 illustre le niveau stratégique de l’organisation.

Mais quel que soit le niveau (1, 2 ou 3) les indicateurs de performance avancés seront choisis et évolueront en fonction des plus grandes menaces potentielles pour l’organisation.

Pourquoi utiliser des indicateurs de performance avancés sur les 3 niveaux de maturité ?

Nous l’avons maintes fois mentionné, les indicateurs de résultat (lagging indicator) sont nécessaires pour communiquer sur une performance passée : celle du mois passé, du trimestre passé, du semestre passée, de l’année précédente. Mais ils ne permettent pas de piloter, anticiper la performance comme peuvent le faire les indicateurs avancés (leading indicator).

En effet, les indicateurs avancés :
- Permettent d’identifier ce qui est important pour améliorer la performance.
- Fournissent un feedback rapide de ce qui est réalisé : ils améliorent la visibilité des efforts déployés pour améliorer la performance.
- Permettent un lien avec les programmes d’incitation en identifiant les efforts réalisés (et non plus uniquement le résultat obtenu).
- Sont des alertes précoces sur la vitalité d'un processus, favorisant ainsi l’action préventive à l’action corrective (cf. pilotage proactif).
- Fournissent un cadre pour l'analyse comparative sous certaines conditions : niveau de maturité équivalent, mêmes indicateurs de performance avancés.

Caractéristiques d’un bon indicateur de performance.

Pour être efficace, il est important qu’un indicateur de performance soit :
- Lié à un des objectifs de l'organisation sur lesquels les acteurs interviennent et sont, éventuellement, évalués
- Facile à utiliser (collecte,..), donc compris et adopté par les acteurs qui l’influenceront
- Fiable sur le niveau de performance
- A coûts maîtrisés (coûts d’équipements, de technologie, de personnel, de temps de collecte,..)

En plus de ces caractéristiques générales, d’autres caractéristiques particulières devront être démontrées, telles que :
- La compréhension de l’indicateur par la hiérarchie
- La capacité à fournir des informations pouvant orienter les actions futures ou un avertissement sur la dérive potentielle de certains processus.

Caractéristiques d’un bon indicateur de performance avancé

En complément aux caractéristiques ci-dessus, un indicateur de performance avancé doit :
- se rapporter à des activités considérées comme importantes pour les performances futures,
- pouvoir être soumis à une intervention ou une influence par le groupe de travail dont la performance est mesurée,
- se rapporter à quelque chose qu’il est possible d'améliorer,
- fournir une indication claire sur le moyen d'améliorer la performance de l’indicateur.

Lors de l'utilisation des indicateurs de performance avancés, il est important d'analyser périodiquement les relations entre le ou les indicateur(s) avancé(s) et l’indicateur de résultat retardé. L'analyse statistique peut être un moyen de vérifier le lien de corrélation entre ces indicateurs.

Pour vous aidez à sélectionner les meilleurs indicateurs de performance avancés compte-tenu des caractéristiques présentées, nous vous invitons à poser les questions suivantes sur l’ensemble des indicateurs de performance avancés :
- Couvrent-t-ils les menaces les plus importantes pour la performance de l’organisation ?
- Couvrent-ils les éléments (systèmes / processus / activités..) de l’organisation offrant des possibilités d’amélioration (disponibilité des ressources pour réaliser l’amélioration) ?
- Fournissent-ils des informations qui guident l'action pour améliorer les performances ?
- Sont-ils sous le contrôle d’un groupe de travail qui influence la performance ?
- Sont-ils objectifs ?

Combien d’indicateurs de performance avancés pour disposer d’une couverture raisonnable des 3 niveaux de maturité ?

Mon expérience montre qu’une sélection d'environ 10 indicateurs de performance avancés (à relier aux indicateurs de résultats, soit environ 20 indicateurs au total) devrait fournir une couverture des 3 niveaux de maturité tout en restant gérable. La segmentation des 10 indicateurs avancés est naturellement fonction du niveau de maturité de l’organisation.

Par exemple :
- Avec un niveau de maturité faible, l’organisation peut décider de positionner les 10 indicateurs uniquement sur le niveau 1 afin d’assurer le minimum « la culture de la conformité »
- Avec un niveau de maturité plus élevé, l’organisation peut décider de positionner 5 indicateurs sur le niveau 1 et 5 indicateurs sur le niveau 2.,
- À un niveau de maturité encore plus élevé, l’organisation peut sélectionner 2 indicateurs pour le niveau 1, 3 indicateurs pour le niveau 2, et 5 indicateurs pour le niveau 3.

Le processus de sélection des indicateurs de performance avancés n'est cependant pas un exercice ponctuel. Même si les progrès sont réalisés grâce à une sélection et à une utilisation pertinente des indicateurs, il est nécessaire de les revoir périodiquement afin de maintenir leur efficacité et de les adapter à l’environnement changeant.

Ce principe est identique pour une couverture raisonnable des risques de l’organisation : évaluation du niveau de maturité en matière de risque management via par exemple, le modèle Risk Maturity Model, puis sélection des 10 indicateurs avancés de risque à positionner sur les 3 niveaux, selon le niveau de l’organisation sur ce sujet.

Les mécanismes d'incitation et de reconnaissance

De nombreux organismes publics et privés utilisent les principes d’incitations (primes, cadeaux, évolutions..) pour encourager une meilleure performance.

Pour améliorer la motivation du personnel envers ces incitations nous conseillons de favoriser les indicateurs de performance avancés et non uniquement des indicateurs de résultat. L’utilisation de ces premiers peut contribuer également à améliorer l’équité perçue du mécanisme d’incitation, et augmenter la transparence des relations entre les différents acteurs (relations entre ceux qui fixent l’incitation et ceux qui la perçoivent).

Patrick Jaulent
Président du Club Balanced Scorecard Europe

Social : pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ?

2009-11-28T15:54:00.004+01:00

Lorsque je pilotais ma société, je me suis toujours demandé pourquoi le calcul et le versement des charges sociales des travailleurs non salariés (travailleurs indépendants, gérants majoritaires de SARL) résultaient de règles aussi complexes à appréhender alors que l’on pourrait faire simple.

Jugez-en :

Si les salariés acquittent leurs cotisations sociales en temps réel mois par mois, les travailleurs non salariés les acquittent, en deux temps :

• une première fois sur la base du revenu de l’avant dernière année d’activité,

• une seconde fois sur la base du revenu réel de l’année considérée, ce dernier calcul étant effectué au cours du 4ème trimestre de l’année suivante.

Et cette complexité se renforce pour le créateur d’activité qui, à défaut de remplir les conditions du dispositif d’auto-entrepreneur, devra s’acquitter de ses cotisations, pendant les deux premières années d’activité, sur une base forfaitaire fictive qui donnera ensuite lieu à un recalcul sur la base du revenu professionnel réel en 2ème année pour ce qui concerne la 1ère année d’activité et en 3ème année pour ce qui concerne la 2ème année d’activité.

Vous avez suivi ? Non ?

Je vous rassure, même les experts comptables ne répondent à cette complexité qu’avec l’aide de logiciels dédiés à cette problématique.

Les enjeux ne sont pourtant pas des moindres

- La difficulté de l’évaluation à la « juste valeur » des charges sociales rend difficile :

• l’évaluation de son prix de revient et donc la possibilité de répercuter ces charges dans les prix de vente,

• l’évaluation des charges sociales de l’année écoulée et donc l’évaluation des provisions à inscrire dans son compte de résultat de l’année.

- Le mode complexe de versement entraîne des variations de trésorerie préjudiciables, contraignant la gestion de la trésorerie.

- Le nouvel entrepreneur pourra se voir verser des charges sociales alors même qu’il n’a pas encore encaissé ses premiers revenus.

- En cas de cessation d’activité, l’entrepreneur acquittera en sus de sa dernière cotisation, les régularisations de la période passée.

Il semblerait tellement plus simple et plus juste d’instaurer un système déclaratif mensuel ou trimestriel, à l’instar de la TVA, qui porterait le calcul et le versement des charges sociales, pour le gérant majoritaire de SARL, à un pourcentage des sommes prélevées et, pour le travailleur indépendant, à un pourcentage de la marge brute ou de la valeur ajoutée réalisée.

La loi de modernisation économique de décembre 2008 est venue simplifier en ce sens ces procédures pour le dispositif relatif aux auto-entrepreneurs, il serait souhaitable que ces simplifications bénéficient à l’ensemble des travailleurs non salariés.

Qu’en pensez-vous ?

La performance de la marge brute : retour d'expérience

2009-11-16T20:02:00.012+01:00

Le taux de marge brute est un indicateur clé dans toutes les entreprises mais il s’agit d’un indicateur financier, de résultat et donc un indicateur du passé ; ce que, en lecture anglo-saxonne, l’on nomme un "lagging indicator". Agir sur le taux de marge brute nécessite d’identifier les indicateurs opérationnels influençant la performance du taux de marge brute que l’on appelle encore les indicateurs d’action ou indicateurs avancés ou encore "leading indicators" ayant un lien de causalité fort avec l’objectif poursuivi (traduit par l’indicateur retardé). L’indicateur avancé permet ainsi l’anticipation sur une tendance qui sera confirmée par l’indicateur retardé de résultat.

Indicateur de résultat ou indicateurs d’actions, encore faut-il s’assurer de la validité et de la fiabilité de la mesure des indicateurs utilisés. La validité exprime le fait pour une mesure de réussir à rendre compte de ce qu’elle est censée représenter et la fiabilité exprime que cette mesure ne doit pas être entachée d'erreurs.

Enfin, ou avant tout, il convient de s’assurer et de tester les liens de causalité des indicateurs avancés à l’indicateur de résultat et de l’indicateur de résultat à l’objectif stratégique défini. L’indicateur de résultat évalue-t-il avec pertinence l’objectif ? En se rappelant qu’à UN objectif est associé UN et UN seul indicateur retardé.

La détermination du taux de marge brute s’exprime par le rapport de la consommation au chiffre d’affaires. La comptabilité analytique permet une analyse encore plus fine en identifiant la marge par famille d’articles. Choix des indicateurs, validité, fiabilité, lien de causalité, il convient donc préalablement d’analyser les flux autres que ceux issus des achats et des ventes et influençant le taux de marge brute pour identifier les fameux indicateurs avancés.

Cette analyse revient à rationaliser l’écart entre la consommation telle qu’elle ressort de la comptabilité et la somme des coûts moyens pondérés (CMP) des articles vendus. Cela revient encore à identifier et valoriser tous les flux logistiques entrant dans la consommation et à rapprocher cette valorisation de la consommation enregistrée en comptabilité.

Ce contrôle à réaliser périodiquement est primordial or force est de constater qu’il n’est pas systématiquement mis en place car si la problématique paraît simple à énoncer, sa résolution va vite devenir complexe.

Et pourtant, les enjeux de ce contrôle sont d’une grande importance :

- Identifier les flux participant à la consommation (les échantillons, les dotations aux commerciaux, les mises au rebut, les remplacements SAV, les prélèvements divers, la démarque dite inconnue, etc….),

- Permettre le choix des indicateurs de performance à retenir sur ces flux, et ainsi intervenir sur les sources logistiques internes de perte de performance au niveau de la marge brute, c'est à dire permettre d’identifier les indicateurs avancés liés à l’indicateur retardé taux de marge brute.

- Avoir l’assurance de la validité et de la fiabilité des indicateurs choisis et de leur lien de causalité avec l’indicateur de résultat,

- Maîtriser les causes internes de fluctuation de la marge brute (les indicateurs avancés). Il est plus aisé d’agir sur celles-ci que sur des actions marketing, ou de révisions de prix de vente ou sur des négociations de prix d’achat avec ses fournisseurs.

L'écart de rapprochement

Mais lorsque l’on essaie d’être exhaustif dans les opérations à prendre en compte pour effectuer ce rapprochement, force est de constater qu’il subsiste toujours un écart de rapprochement et que celui-ci peut, en fonction de la complexité de l’organisation ou du nombre d’articles gérés, représenter une valeur malgré tout significative. Et d’ailleurs, même lorsque cet écart global aboutit à une valeur acceptable, il peut en réalité cacher des variations importantes dans une analyse par article, les écarts négatifs dégagés par certains articles étant compensés par les écarts positifs d’autres articles.

J’ai plusieurs fois été amené à pratiquer ce type de rapprochement dans des entreprises du secteur de la distribution utilisant des ERP différents. Cette analyse était très chronophage pour arriver à un écart acceptable en valeur absolue mais à chaque fois les conclusions mettaient en évidence des dysfonctionnements impactant la performance du taux de marge.

Je pensais alors que je n’intervenais que sur des cas particuliers, le commentaire laissé par Michel Heck, dirigeant d’une SSII, en réponse à mon post sur l'évaluation des performances des entreprises indiquait que cette problématique était en fait récurrente dans beaucoup de sociétés et qu’une application avait été développée au sein de sa SSII pour y répondre.

Les causes de la difficulté de ce rapprochement sont de 3 ordres :

Un facteur informatique

A chaque opération logistique doit correspondre une opération informatique qui selon le cas influencera, ou pas, le calcul du CMP de l’article. Or toutes les situations logistiques ne peuvent être envisagées lors du paramétrage initial des ERP. On constate alors avec le temps une inflation dans la création d’opérations informatiques intervenant dans le mouvement d’un article et/ou dans sa valorisation et par là même, devant un tel choix, on crée un risque d’erreur dans leur utilisation par les personnes concernées.

A contrario, pour le traitement informatique de certains flux logistiques peu courants et non envisagés lors de la mise en place de l’ERP la tentation est grande pour les utilisateurs de se servir d’opérations informatiques existantes mais non destinées à l’origine pour le traitement de ce type de flux.

Inflation dans la création d’opérations informatiques, absence de contrôle des habilitations quant à leur utilisation, flux logistiques non prévus à l’origine et emploi de procédures alternatives, ces événements s’ils ne sont pas contrôlés et corrigés conduisent inévitablement à des erreurs dans le calcul informatique du CMP de l’article et donc dans le calcul de la marge brute.

Enfin, une attention particulière doit être porté quant à l’assurance de la bonne gestion informatique des dates d’opération dans l’ensemble des traitements du système d’information. Ce point semble relever de l’évidence, il est pourtant encore trop souvent une source de dysfonctionnement.

Un facteur humain

Le facteur humain est aussi créateur d’écarts par l’erreur (erreur de saisie, erreur de référence, erreur de conditionnement, erreur de date, etc. …) ou encore par le non respect ou la méconnaissance de certaines procédures dans le traitement des opérations à suivre.

Un facteur gestion

Enfin les méthodes de gestion utilisées sont également générateurs d’écarts voire d’erreurs si les règles de gestion n’ont pas été correctement définies et intégrées au système d’information.
Ainsi, les écarts de valeurs entre les prix de commande et les prix facturés doivent, en comptabilité, être activés en stock, et donc participer au calcul du CMP, mais que pour la quote-part des articles restant en stock lors de la réception de la facture. A contrario, dans le travail de rapprochement de la valorisation des flux logistiques à la comptabilité il conviendra d’ajouter à la valorisation des flux logistiques les écarts de valeurs correspondant aux articles consommés.

La réalisation d’un tel contrôle ressort un peu complexe mais il permet au Directeur financier, outre le fait d’avoir une parfaite connaissance de l’ensemble des flux logistiques, d’offrir la possibilité d’un pilotage de la marge sur des indicateurs valides, fiables et démontrant leurs liens de causalité à la marge brute.

Qu’en pensez-vous ?

A la recherche du langage de la performance

2009-11-01T20:56:00.002+01:00

Après une série de posts un peu technique, j’avais l’envie d’en écrire un, plus léger et empreint d’humour.

J’étais dans ma voiture et le PDG d’une société du CAC 40 était invité sur la chaine de radio B.F.M. Interrogé sur l’activité de sa société, il eut cette réponse : « nous enregistrons une croissance moins négative que nos concurrents » !!!!!

Cette réponse n’était pas sans me rappeler un propos que j’avais récemment lu dans le rapport annuel 2009 d’une autre société cotée en bourse : « si le premier semestre s’est soldé par une croissance interne négative, le second semestre a affiché un beau retournement de situation ». Retournement de situation d’une croissance interne négative ! Faut-il comprendre que le second semestre a enregistré une décroissance interne positive ?

La rhétorique managériale rechercherait-elle à tout prix un langage de performance ? C'est-à-dire ce langage dans lequel tout événement se doit d’être présenté positivement.

Nous avons tous déjà lu ou entendu ce discours : « le rapprochement que nous venons de conclure avec la société X est le résultat d’une stratégie ambitieuse qui nous permettra, appuyé sur nos marques prestigieuses, de devenir un acteur incontournable du marché. Cette alliance, créatrice de valeurs, était une opportunité à saisir pour nos métiers en pleine mutation …. ».

Vous le remarquerez, une « décroissance » devient une « croissance négative », une « stratégie » est toujours « ambitieuse », les « marques » sont inévitablement « prestigieuses », un « acteur » est forcément « incontournable », les « opportunités » sont évidemment « à saisir » et les « métiers » incontestablement « en pleine mutation ».

On ajoute ainsi systématiquement aux mots ce que Roland Barthes nommait des adjectifs de revigoration.

Ce langage aseptisé, composé de phrases passe-partout, se développe encore dès lors que le besoin se fait sentir d’adoucir la brutalité de certains événements de la vie de l’entreprise.

Ainsi, une « prise de contrôle » devient un « rapprochement », on ne parle plus de « création de profit » mais de « création de valeurs », une « restructuration » devient un « recentrage sur le cœur de métier » que l’on anglicisera d’ailleurs en « recentrage sur le core-business ». Un « plan de licenciement » s’atténue en « reenginering social » ou en « plan de sauvegarde pour l’emploi » et à destination non plus de « salariés à la recherche d’un emploi » mais de « talents en recherche de nouveaux challenges ».

Le langage évolue encore lorsque des fonctions ou des métiers ont besoin de changer d’image, on ne parle plus de « patrons » mais « d’entrepreneurs créateurs d’emplois », la « direction » devient le « management », les « actionnaires » deviennent des « investisseurs », le « conseiller » est appelé « coach » et « l’avocat » est présenté comme le « conseil ».

Les discours de Présidents en introduction aux rapports annuels des sociétés se différencient peu dans leur langage et sont souvent très conformistes.

- Les mauvais résultats sont encore, la plupart du temps, justifiés par l’environnement et très rarement par une erreur d’évaluation ou un manque d’anticipation. Ainsi seront mis en cause « le contexte économique difficile », « l’augmentation du prix des matières premières », « l’environnement monétaire instable », etc. …

- Les résultats positifs sont en revanche toujours attribués à la bonne gestion du groupe et à la réussite de sa stratégie. Et s’il est encore fait allusion à l’environnement ce n’est que pour mettre un peu plus en valeurs le dynamisme et la performance réalisée par l’organisation.

Extraits de rapports annuels d’entreprises cotées : (je ne citerai pas les noms)

- « Une nouvelle année de croissance rapide malgré un contexte défavorable » Société X rapport annuel 2003,

- « Si la croissance du chiffre d’affaires a ralenti en 2008, elle est restée d’un bon niveau (…) malgré les vents contraires des monnaies et des prix des matières premières. (…) cette performance traduit à la fois la capacité de résistance du groupe et la qualité du management » Société X rapport annuel 2008.

Certaines sociétés évoluent malgré tout vers plus de créativité :

- regardez le rapport annuel 2008 de la société CEGID (et là, je cite son nom) : « La crise ? Un retour à l’agilité entrepreneuriale », l’expression est bien trouvée,

- allez sur le blog de Michel Edouard Leclerc « De quoi je me M.E.L. », le jeu de mots est très joli.

A cet égard, Jeanne Bordeau, fondatrice de l’Institut de la Qualité de l’Expression, recommande aux managers de « trouver les univers de mots qui colorieront et caractériseront l’entreprise ».

La société IBM l’a parfaitement compris, en pratiquant l’autodérision. Dans sa publicité intitulée « bingo bla-bla » elle épingle très justement les nombreux termes techniques et autres anglicismes utilisés trop régulièrement en entreprise, et, avouons le, par nous les premiers.

Qu’en pensez-vous ?

IBM bingo bla bla Pub tv

L'exploitation de la base client comme levier de performance

2009-10-21T11:52:00.007+02:00

Qui dit satisfaction pense souvent fidélité mais la corrélation entre ces deux notions n’est de loin pas établie. Un grand nombre d’entreprises constate un taux de satisfaction client de plus de 90% mais n’enregistre un taux de fidélisation d’à peine un peu plus de 50%.

Un client peut donc être satisfait, ce n’est pas pour autant qu’il va devenir fidèle. Le client trouve, en effet, tout à fait normal d’être satisfait, car si la satisfaction est le résultat d’une perception, la fidélité, elle, est le résultat d’un comportement.

Or c’est bien la fidélisation qui conditionne la performance de l’entreprise : le client fidèle est un client récurrent, c’est aussi un prescripteur potentiel, c’est encore un client moins sensible aux évolutions de prix et qui aura tendance à acheter plus. Le client est au cœur de la stratégie de l’entreprise, il convient donc d’identifier sa fidélité, de lui adapter une communication différenciée. Et cela est encore plus vrai dans une conjoncture économique difficile dans laquelle un marketing défensif est toujours moins couteux qu’un marketing offensif.

Identification ? Communication différenciée ? Il est donc plus que jamais nécessaire de savoir segmenter sa base client afin d’identifier les différents comportements client et de permettre ainsi la mise en place de politiques marketing spécifiques et adaptées aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Stratégie de l’entreprise déclinée en actions marketing différenciées, segmentation et identification d’indicateurs, nous voilà revenus sur le terrain de la méthode BSC (Balanced Scorecard).

Imaginons que l’objectif de l’entreprise soit « augmenter le chiffre d’affaires de x% », objectif communiqué aux différentes entités de l’entreprise afin qu’elles identifient comment elles contribueront à sa réalisation.

Le marketing décide de « revoir la segmentation de la base client », démarche qui peut être soit un objectif du marketing soit un plan d’action. On peut facilement imaginer la relation causale entre les deux objectifs : « revoir la segmentation de la base client » contribue à « augmenter le chiffre d’affaires de x % ».

En effet, l’analyse de la segmentation de la base client permet d’orienter les actions à mener comme le nombre de nouveaux clients à acquérir, le chiffre d’affaires à atteindre par segment sur les clients existants, l’augmentation du taux de fidélisation, la reconquête de clients perdus, …

Il conviendra d’ailleurs de prioriser ces actions, voire peut-être d’en abandonner certaines, afin de définir l’allocation adéquate des ressources (humaines, logistiques, financières) adaptée à chaque action client et au potentiel de chaque segment client.

Ainsi le marketing considère que la révision de la segmentation client est parfaitement en liaison avec l’objectif stratégique de l’entreprise. Pour le Directeur Financier cette révision lui permettra, en période budgétaire, de définir la probabilité d’occurrence de chiffre d’affaires potentiel par catégorie de clients.

La segmentation R.F.M. (Récense – Fréquence – Montant) est le moyen le plus performant pour normaliser une base de données client. Il s’agit d’une méthode d’analyse du portefeuille client selon trois critères : la Récense (date du dernier achat du client), la Fréquence (nombre d’achat durant la période) et le Montant (montant des achats réalisés par le client sur la période analysée).

Dans cette méthode le portefeuille client est segmenté sur 4 périodes (en trimestre, en semestre, en année) dénommées P-1, P-2, P-3, P-4 et auxquelles on attribue une réponse binaire 1ou 0 selon que le client a passé une commande sur la période (1) ou est resté inactif (0) sur la période. Ainsi un client ayant passé commande seulement sur les périodes P-1 et P-3 sera affecté du code binaire : 1010, celui ayant passé commande sur les quatre périodes sera affecté du code : 1111.

On détermine ainsi 16 segments clients que l’on peut regrouper en 5 macro-segments afin de simplifier et synthétiser la communication des résultats de l’analyse :

1111 = Très bon client

1110 = Très bon client

1101 = Bon client

1100 = Bon client

1101 = Bon client

1010 = Client cyclique

1001 = Client cyclique

1000 = Nouveau client

0111 = Bon client

0110 = Client cyclique

0101 = Client cyclique

0100 = Client perdu

0011 = Client perdu

0010 = Client perdu

0001 = Client perdu

0000 = Client inactif

Ces 16 segments identifient ainsi des clients ayant des comportements identiques et auxquels on peut associer, en colonne dans un tableur, des indicateurs comme le nombre de clients, le chiffre d’affaires, le panier moyen, la fréquence d’achat, etc. …

Et en faisant glisser cet historique à chaque nouvelle période, on peut recalculer une nouvelle segmentation permettant ainsi de déterminer un nouvel indicateur : le taux de transformation de chaque segment client c'est-à-dire les « nouveaux clients » qui sont devenus des « bons clients », les « bons clients » qui sont devenus des « très bons clients », les « très bons clients » perdus et ainsi de suite.

On voit ainsi toute la puissance d’information que l’on peut tirer de sa base client à partir du croisement des différents segments clients avec les indicateurs choisis :

- dans une vision rétrospective : la connaissance des comportements clients en fonction de leur segment,

- dans une vision prospective : l’anticipation des comportements clients à venir par l’ajout d’une probabilité du comportement.

Et à partir de ces deux visions, il devient possible d’adapter l’offre commerciale à chaque segment client en fonction des choix stratégiques définis par le dirigeant de l’entreprise.

Une telle analyse présuppose une certaine intégrité des données de la base client, par expérience, cette condition n’est pas toujours réalisée, cela ne doit néanmoins pas être un frein à sa mise en place et à l’utilisation de ce formidable levier de performance.

Dans une méthodologie BSC, pour évaluer l’atteinte de l’objectif, il conviendra alors de définir les deux types d’indicateurs clés de performance, l’indicateur de résultat (indicateur retardé) que l’on choisira parmi ceux précédemment cités et les indicateurs d’action (indicateurs avancés) qui porteront les choix stratégiques de la politique client définie.

Sur ce dernier point je vous invite à lire l’article de Patrick Jaulent « Comment lier objectifs stratégiques à long terme et activités opérationnelles quotidiennes ? »
Qu’en pensez-vous ?

Comment évaluez-vous la performance de votre entreprise ?

2009-10-08T01:30:00.000+02:00

Sur quoi vous basez-vous pour évaluer la performance de votre entreprise ?

- Les résultats obtenus ?

- Le PER de l’action ?

- La satisfaction client ?

- La qualité des produits ?

- La satisfaction du personnel ?

La bonne réponse ? Il n’y en a pas, c’est une question de choix. Encore faut-il les faire, les partager et s’y tenir !

J’ai récemment participé à un séminaire destiné à des directeurs financiers et des contrôleurs de gestion sur le thème de la mise en œuvre d’une démarche Balanced Scorecard (BSC). Si l’ensemble des participants étaient sensibilisés et convaincus de la nécessité de la mise en œuvre d’une telle démarche, d’où leur présence, un consensus s’est exprimé pour faire part d’une difficulté d’adhésion de certaines directions générales à ce processus.

[Le Balanced Scorecard peut se définir comme un outil qui permet de décliner les objectifs stratégiques en un ensemble d’actions opérationnelles et d’indicateurs de performance. Il joue ainsi un rôle clé dans le pilotage opérationnel.]

Cette difficulté d’adhésion trouve son origine dans certaines pratiques :

- Une stratégie volontairement non propagée dans l’entreprise

- Une stratégie trop souvent évoquée en période d’établissement du budget seulement

- Un manque d’alignement dans les objectifs

- Une focalisation sur le passé et le court terme

Une stratégie volontairement non propagée dans l’entreprise

La peur de la perte de la confidentialité de la stratégie est évoquée par certaines directions générales pour en restreindre sa communication qu’à quelques initiés.

Il ne s’agit pourtant pas dans la démarche de pilotage de la performance de dévoiler les axes très confidentiels de la stratégie, la communication peut-être édulcorée et diffusée dans les objectifs sous-jacents. Dans tous les cas la stratégie doit-être connue par les acteurs de sa mise en application sinon elle ne peut trouver à se réaliser.

Une stratégie trop souvent évoquée en période d’établissement du budget seulement.

Malheureusement, nous constatons tous que le budget n’a que peu de lien avec la stratégie, il s’agit en fait, le plus souvent, d’un exercice, très chronophage, d’allocation de ressources et de gestion du compromis entre ce que l’opérationnel propose et ce que l’actionnariat impose.

Jack Welch, ancien Président de General Electric résume cela ainsi : « les gens travaillent pendant un mois sur leur tableaux et leurs présentations budgétaires pour annoncer à la direction générale qu’étant donné l’environnement économique et la situation concurrentielle le mieux qu’ils peuvent faire est 2. La Direction générale leur indique alors que les actionnaires attendent 4. On inscrit 3 au budget et chacun rentre chez soi heureux ». Le propos est un rien provocateur mais tellement plein de réalité.

En fait, indépendamment de l’aspect consensuel du budget, la stratégie n’est pas toujours traduite en objectifs chiffrés en liaison avec le budget ; et quand c’est le cas, elle n’est pas souvent traduite en indicateurs financiers et non financiers reliés entre eux par un lien de causalité permettant ainsi sa rationalisation.

Un manque d’alignement dans les objectifs

Les indicateurs existent dans l’entreprise, chaque département met d’ailleurs un point d’honneur à élaborer les siens et à évaluer sa performance sur des critères et selon des priorités qui ne sont pas forcément en connexion avec les objectifs stratégiques.

On arrive ainsi à développer une véritable encyclopédie d’indicateurs, parfois gardés jalousement par devers soi et donc ni partagés entre départements, ni vérifiés dans leur fiabilité jusqu’à leur présentation en « exclusivité » au prochain comité de direction. Indicateurs qui pourront être redemandés par la direction à un autre service pour s’assurer de la cohérence des données. Et l’on passe ainsi plus de temps à produire et contrôler des chiffres qu’à les analyser et, lorsqu'il y a du temps disponible, plus de temps dans l’analyse que dans l’anticipation.

Cela me rappelle un propos que j’avais lu quelque part : « le fait de se mesurer ne crée pas plus de valeur que le fait de se peser ne fait perdre du poids ! »

Car le point est bien là, la création de valeur est l'objectif commun à toute entreprise. Mais la valeur n’est créée que par la bonne exécution des décisions stratégiques. Une stratégie sans action n’est pas une stratégie. Il s’agit donc d’introduire dans l’exécution de la stratégie les mesures de la création de valeur et de communiquer aux opérationnels les objectifs à atteindre en relation avec la stratégie.

Une focalisation sur le passé et le court terme

Les réunions de présentation du reporting mensuel font partie de l’agenda de tout directeur financier. Tous les indicateurs financiers sont passés en revue. Les écarts sont analysés et commentés par rapport au mensuel N-1, au cumulé N-1, au budget mensuel N, au budget cumulé N, au « reste à faire » N par rapport au « reste à faire » N-1. A partir du second semestre on introduit également les écarts par rapport au « ré-estimé ». Et s’il reste du temps à cette réunion, un ou deux indicateurs non financiers de la période en cours seront communiqués pour indiquer la tendance du prochain reporting mensuel, ainsi aura-t-on fait preuve « d’anticipation ».

Communication, rationalisation de la stratégie, alignement stratégique, cohérence et anticipation sont donc autant de champs d’amélioration. Autrement dit passer de la culture du reporting, vision comptable de la performance à celle du tableau de bord vision prospective orientée vers l’action future.

Dans cette évolution culturelle le directeur financier a une opportunité à saisir pour renforcer son rôle de partenaire du management. Qu’en pensez-vous ?

Pour aller plus loin sur ce sujet je vous invite à parcourir le blog de Patrick Jaulent, Président du Balanced Sorecard Europe

La fonction paie est aussi un enjeu de performance pour le DAF

2009-10-03T12:26:00.010+02:00

On ne le dit jamais assez mais dans les entreprises françaises 40% des bulletins de paie comportent des erreurs.

Résultat d’une évolution inflationniste de la réglementation, chaque année ce sont en moyenne près de 150 textes nouveaux qui viennent impactés directement le contenu et le calcul du bulletin de paie.

Résultat aussi de la complexité du calcul ou de l’application de certaines mesures : Réduction Fillon, Loi TEPA, … Si aujourd’hui, tout le monde maîtrise le calcul de la CSG et de la CRDS, je ne comprends toujours pas pourquoi tant dans l’assiette que dans le calcul les règles y aient été imaginées aussi complexes : une assiette de 97% du salaire brut majoré des cotisations patronales de retraite supplémentaire et de prévoyance complémentaire taxée à un taux de 8% mais fiscalement non déductible à hauteur de 2,4% !

La gestion de la paie est souvent considérée dans les entreprises avec une certaine indifférence ou comme une activité accessoire sans réelle valeur ajoutée. Elle gère cependant une des premières dépenses de l’entreprise, la masse salariale ; elle est aussi le vecteur de communication avec les salariés le plus récurrent, la remise mensuelle du bulletin. Enfin, il ne faut pas oublier qu’un bulletin de paie est également un document juridique des droits du salarié produit systématiquement lors de contentieux prud’homaux.

Sur le plan financier, les enjeux peuvent-être très conséquents à la suite de contrôles menés par l’URSSAF. Le bilan du contrôle URSSAF 2007 conclue à un montant de redressement auprès des entreprises de près de 800 millions d’euros en valeur absolue qui se décompose en 550 millions de redressements au profit de l’URSSAF et 250 millions de rectifications au bénéfice des employeurs.

Et il ne faut pas oublier que depuis 2008 l’URSSAF est devenue compétente pour le contrôle des cotisations dues au titre de l’assurance chômage. La répercussion à l’assurance chômage des redressements pratiqués par l’URSSAF est estimée à plus de 100 millions d’euros.

Certes ces chiffres trouvent leur justification dans une complexité croissante de la réglementation mais surtout dans un manque d’appréciation et d’anticipation des conséquences financières d’une gestion de la paie imprécise.

La correcte évaluation des charges sociales permet d’éviter le paiement d’une charge ultérieure, non provisionnée en terme de résultat, non prévue en terme de trésorerie mais surtout majorée, outre des pénalités de retard, du précompte salarial que l’entreprise ne peut répercuté au salarié mais aussi des honoraires de conseils en cas de contestation. Rappelons au passage que depuis la loi de finance pour 2008 ces pénalités ne sont plus déductibles sur le plan fiscal.

La correcte évaluation des charges permet également d’éviter de payer trop, ce qui arrive plus souvent qu’on ne peut le penser : 250 millions d’euros en 2007 !

La gestion de la paie doit donc être considérée comme un des leviers de la performance de l’entreprise, un levier de création de valeur, enjeu des DRH mais aussi des directions financières. Ce n’est pas encore le cas aujourd’hui.

Qu’en pensez-vous ?

Bilan du controle URSSAF des cotisants 2007

2009-10-02T11:44:00.003+02:00

La lecture du bilan du contrôle URSSAF des cotisants 2007 (publié en juin 2008) effectué par la DIRRES (Direction de la Réglementation, du Recouvrement et du Service) est très instructive notamment pour identifier les irrégularités les plus fréquemment relevées dans les entreprises.

Il en ressort que le mécanisme très complexe du calcul de la « réduction Fillon » est à l’origine de la majorité des redressements. On peut s’attendre à un effet identique lorsque les contrôles porteront sur l’application de la loi TEPA.

Au jour de la rédaction de ce post, le bilan 2008 n’est pas encore disponible sur le site de l’ACOSS, il m’a néanmoins semblé intéressant de résumer les principaux chiffres et constats des contrôles opérés en 2007 par l’URSSAF.

Pour ceux qui seraient intéressés par la lecture complète des 59 pages du rapport, celui-ci est disponible sur le lien suivant : Bilan du controle URSSAF 2007

En 2007, 112 000 entreprises ont fait l’objet d’un contrôle d’assiette, soit plus de 5% des entreprises totales et 16% des cotisations liquidées contrôlables.

La consolidation des données sur 3 ans fait apparaître que plus de 16% des entreprises ont été contrôlées représentant plus de 58% des salariés.

Les redressements correspondants ont dépassé les 795 millions d’euros, 542 millions d’euros de redressements positifs et 253 millions d’euros de redressements négatifs

Le nombre de contrôles aboutissant à un redressement est passé de 54% en 2005 à 58% en 2008, ce qui confirme selon les auteurs du rapport, le ciblage des cotisants à risques.

L’analyse par tranche d’effectif confirme que les plans de contrôle des URSSAF restent orientés sur les plus grandes entreprises. Ainsi le taux de contrôle des entreprises de plus de 200 salariés est supérieur à 23 % alors que le taux global de contrôle se situe à 5,20 %.

Par ailleurs, les employeurs de plus de 200 salariés représentent seulement 2,30 % du nombre de contrôles effectués mais plus de 38 % du total des redressements.

L’analyse par grandes catégories d’entreprise montre que le taux de redressement s’accroit avec la taille de l’entreprise

Ainsi, les entreprises employant plus de 200 salariés ont un taux de contrôle de plus de 23% et un taux de redressement de près de 93%.

L’analyse de la répartition des redressements révèle que les régularisations proviennent essentiellement de la réintégration dans l’assiette des cotisations de « rémunérations non soumises à cotisations » (38.54 %) et des erreurs d’application des « mesures dérogatoires en faveur de l’emploi » (34 %).

Pour ce qui concerne « les rémunérations non soumises à cotisations » quatre points de législation sont particulièrement générateurs d’irrégularités en 2007. Il s’agit :

du « travail dissimulé avec ou sans verbalisation » (25.04%),
des « avantages en nature » (23.61 %), la part des « avantages en nature » est passée de 39 % en 2006 à 24 % en 2007. Cette baisse significative confirme la tendance observée depuis 2004, notamment dans les grandes entreprises, liée à la mise en application des arrêtés de réglementation de décembre 2002.
des « salariés et salaires non déclarés sans intention de fraude » (20.95 %),
des « gratifications, primes et indemnités » (13 %).

Pour ce qui concerne les « mesures dérogatoires en faveur de l’emploi » le montant des redressements en valeur absolue a atteint 346 millions d’euros en 2007, soit 34 % de l’ensemble des redressements et 27 % du nombre total des redressements effectués.

Les mesures « liées à l’allègement des charges sur les bas salaires » produisent en montant le plus d'irrégularités (71 %). La part de ce type d’irrégularité est en constante augmentation elle représentait respectivement 50 % et 67% en 2005 et 2006. La principale irrégularité concerne, en 2007, les redressements liés aux réductions de cotisations dites « Fillon ». Cette irrégularité porte à la fois sur des sommes réclamées ou remboursées aux entreprises conséquence d’une forte complexité dans l’application de ce dispositif incitatif à l’embauche.

L’analyse du sens des redressements indique que :

les redressements positifs les plus importants en montant, portent sur les « rémunérations non soumises à cotisations » (52%), les « mesures dérogatoires en faveur de l’emploi » (17 %), les « frais professionnels ou déduction non justifiée » (12 %),
les redressements négatifs, ceux au profit de l’employeur, constituent un bon indicateur du degré de complexité de la législation. Comme pour les années précédentes, « les mesures dérogatoires en faveur de l’emploi » représentent la part la plus importante des redressements créditeurs.

L’ensemble des redressements créditeurs a augmenté de 80 %. Cette augmentation est due notamment à une augmentation significative des remboursements liés aux réductions de cotisations dites « Fillon ».

Vous avez dit DAF 2.0 ?

2009-10-01T11:43:00.004+02:00

La situation de crise actuelle incite les entreprises à multiplier les initiatives d’optimisation.

Optimisation de la trésorerie, trésorerie qui se place plus que jamais au cœur de l’entreprise.

Optimisation des processus de pilotage, il convient désormais d’agir et non plus de réagir.
Le vocabulaire évolue, on parle de pilotage proactif, d’indicateurs de performance, il convient désormais d’optimiser de maximaliser, de maîtriser, de renforcer, de stimuler, ...

Les entreprises qui intègrent une démarche de Balanced Scorecard (BSC) dans leur système de pilotage de la performance sont aujourd’hui de plus en plus nombreuses. Le sujet de la performance financière est constamment abordé et le directeur financier est au cœur de cette démarche dans sa mise en œuvre.

Son domaine d’intervention a évolué, sur le plan financier, il n’est plus seulement le garant de comptes ou de reporting irréprochables, ou le génie du tableur produisant toutes sortes d’indicateurs. Il est devenu l'agent du changement, l'acteur de la traduction de la performance dans une mesure Certains sont ainsi venus identifier le « DAF 2.0 ».

Les circonstances du moment m’amènent à porter un regard attentif à des sites tels que cadremploi.fr et notamment aux offres de postes de directions financières !

Je suis stupéfait de constater qu’en 10 ans le vocabulaire des descriptions de poste de DAF n’ont pas vraiment évolué. Très rares sont celles qui font allusion à un suivi du contrôle de la performance ou à la mise en place d’indicateurs de performance ou encore à la mise en place d’une démarche d’action prospective. Pour utiliser un vocabulaire BSC les principales missions du DAF énoncées dans ces descriptions de poste évoquent plus la production d’indicateurs retardés que d’indicateurs avancés, à croire que le rôle du DAF, ou son environnement, n’aurait pas évolué.

Qu’en pensez-vous ?

Exemple fréquent de description de poste :

Rattaché(e) au Directeur Général et membre du comité de direction, vos principales missions seront les suivantes :

Superviser la production des comptes sociaux et garantir le respect des obligations comptables et fiscales,
Assurer le reporting mensuel (IFRS) à destination du groupe,
Analyser les écarts avec le budget,
Animer la procédure budgétaire,
Assurer le suivi de la trésorerie,
Veiller au respect des normes et procédures du groupe,
Superviser le contrôle de gestion,
Veiller au respect des règles fiscales et juridiques,
Etc …..

La performance de Federer US Open 2009

2009-09-17T11:20:00.018+02:00

Epoustouflant, le passing-shot de Federer "entre les jambes" face à Djokovic, surtout à ce moment du match puisqu'il va lui permettre d'accéder à la balle de match.

Un peu de "cocorico", n'oublions pas que le premier à avoir réaliser ce coup était français : Yannick Noah à l'US open de 1983!

Le tennis est ma passion, je voulais vous faire profiter de la vidéo :

2009-09-16T12:37:00.032+02:00

Philippe MULARSKI
Directeur Administratif & Financier
Expert-comptable diplômé

philippe@mularski.fr

Très curieusement, la recherche dans Google de blog pour DAF ne mène qu’à des blogs portant sur … des camions de la marque DAF !

Les différents médias destinés aux DAF abordent trop souvent des sujets exclusivement macro-économiques. Passionné par mon métier et par le pilotage de la performance d'entreprise, j’adore dialoguer, échanger, écouter, partager les expériences et les visions professionnelles. C’est dans cet esprit que m’est venue l’idée de créer Blog de DAF.

Blog de DAF se veut être un espace d’échanges comme le serait un déjeuner professionnel où se mêleraient réflexions, partages des "best pratices", réactions sur l’actualité mais aussi expression de passions. Je souhaite que nous fassions ainsi de nombreux déjeuners professionnels virtuels, l'avenir de ce blog le dira.

La ligne éditoriale est axée sur l’opérationnel : le pilotage de la performance, l’optimisation du BFR, le marketing client et les problématiques sociales, fiscales, comptables. Je souhaite que nous fassions ainsi de nombreux déjeuners professionnels virtuels, l’avenir de ce blog le dira.

PRESENTATION
J’ai près de 30 ans d’expérience dans le domaine financier en ayant exercé mes fonctions :

- en entreprise, en tant que Directeur Administratif et Financier et Directeur comptable,

- en auditeur et consultant en tant qu’Expert-Comptable et Commissaire aux Comptes

Cette double expérience professionnelle représente un atout qui me permet d’appréhender rapidement le contexte particulier des missions de DAF de transition que j’offre aujourd’hui.

(Pour me contacter : philippe@mularski.fr)

Je suis intervenu dans des situations très variées :

• restructuration,

• sociétés sous capital-investissement (levée de fonds),

• réorganisation de directions financières,

• mise en place d’outils de pilotage,

• due-diligences,

• audit financier, informatique, social, fiscal,

• convergence IFRS,

• ...

Opérationnel et réactif face aux challenges d’aujourd’hui

Ces situations m’ont permis de développer une rapide compréhension des leviers financiers (P&L et trésorerie), le sens de l’anticipation, du management, de la pédagogie et du challenge. Je suis intervenu dans plusieurs clubs de dirigeants d’entreprise, j’ai également animé des sessions de formation/information d’experts-comptables.

L’environnement économique incite les entreprises à multiplier les initiatives d’optimisation :

• optimisation de la trésorerie, trésorerie qui se place plus que jamais au cœur de l’entreprise.

• optimisation des processus de pilotage. Il convient d’agir et non plus de réagir.

On parle de pilotage proactif, d’indicateurs de performance, il convient désormais d’optimiser de maximaliser, de maîtriser, de renforcer, de stimuler. Le sujet de la performance financière est constamment abordé et le directeur financier est au cœur de cette démarche dans sa mise en œuvre. Son domaine d’intervention a évolué, il n’est plus seulement le garant de reporting irréprochables ou le génie du tableur produisant toutes sortes d’indicateurs. Il est devenu l'agent du changement, l'acteur de la traduction de la performance dans une mesure : le "DAF 2.0".

Mes centres d’intérêt :

• le tennis (avec une admiration particulière pour la performance du coup exceptionnel de Roger Federer en ½ finale de l’US open 2009),

• la performance financière (avec une admiration particulière pour les publications de Patrick Jaulent dans l’utilisation du Balanced Scorecard)

PARCOURS
Depuis 2010 : Missions de DAF de transition

2006 – 2009 : Directeur Administratif & Financier – Filiale HACHETTE LIVRE – Distribution
2002 – 2006 : Dirigeant de ACCENS Audit & Stratégie
2000 – 2002 : Directeur Administratif & Financier – LOGIC ACHAT – Start-up e-procurement
1998 – 2000 : Directeur Comptable – HACHETTE LIVRE - Edition

1993 – 1998 : Expert-Comptable, Commissaire aux comptes indépendant
1989 – 1993 : Directeur Comptable Controller - SUCRES & DENREES - Négoce international
1985 – 1989 : KPMG – Cabinet d’audit
1982 – 1985 : APLITEC - Cabinet d’audit